CAW Het Welzijnshuis ging aan de slag rond leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Meer dan één derde van het personeel is ouder dan 45 jaar. De laatste jaren waren er heel wat veranderingen. Zo werd onze structuur complexer door de reorganisatie in de sector. Er worden ook hogere kwaliteitseisen gesteld. Door deze evoluties neemt de werkdruk alsmaar toe. Ons aanvoelen is dat vooral oudere werknemers gevoelig zijn voor de stijgende werkdruk. Als werkgever willen we oog hebben voor hun signalen. We beseffen dat hun maturiteit een meerwaarde is voor de werking van het CAW.
Om een beeld te krijgen over hoe het zit met de oudere werknemer in de organisatie:
In de praktijk ervaren we dat landingsbanen voor oudere werknemers een goede oplossing zijn. Voor het thematisch tijdskrediet is 5% de limiet op het niveau van de collectiviteit. De limiet ligt ter bespreking voor binnen het syndicaal overleg. Als werkgever zijn we bereid om dit percentage op te geven op voorwaarde dat de dienstverlening in de kleine entiteiten gegarandeerd blijft.
Dankzij allerlei premies wordt de stap kleiner om niet meer fulltime te blijven werken. Als directeur worstel ik soms met de vraag waar de limiet ligt om vragen naar werkdrukvermindering te kunnen blijven combineren met de dagelijkse werkorganisatie.
Om tegemoet te komen aan verzuchtingen die er op de werkvloer leefden, namen we de specifieke structuur van het CAW onder de loep.We stelden verzuring vast in enkele deelwerkingen waar er geen leidinggevende was. Als een deelwerking slecht draait, blijken vooral oudere werknemers hieraan gevoelig te zijn. We opteerden ervoor om per deelwerking een leidinggevende aan te stellen. De verschillende deelwerkingen kregen ook een grote mate van zelfstandigheid gedelegeerd. Overstijgende materies blijven gecentraliseerd. Elke leidinggevende is verantwoordelijk voor de werking op de eigen werkvloer.
Zo beslisten we dat de leidinggevenden een deel van de administratie op zich zouden nemen. Hierdoor konden we de medewerkers ervan ontlasten. Vooral oudere werknemers waren opgelucht. De taakherschikking stimuleerde hun werkgoesting omdat ze hun werktijd weer aan de kern van hun job kunnen besteden.
De praktijk bevestigt dat deze beleidskeuze veel voordelen heeft.
De interne reorganisatie is grotendeels afgerond. De resultaten zijn voor alle partijen positief.
Niet elke herstructurering is door alle oudere werknemers gemakkelijk te overbruggen. Als directeur moet je altijd afwegen in welke mate je ze verplicht om mee te moeten of dat je tegemoet komt aan hun verzuchtingen.
De overschakeling naar een elektronisch dossier liep bijvoorbeeld niet voor elke oudere werknemer even vlot. Daarom besloten we om een interne stafmedewerker in te schakelen. De netwerkbeheerder kreeg de taak om rond deze thematiek te sensibiliseren en om een vorming op maat uit te werken. Zo organiseerde hij in 2007 drie vormingen: werken met computers, een basiscursus Outlook en PowerPoint. Door de concrete aanpak op de werkplek werden er heel wat drempels overwonnen. Ook de mix van jong en oud helpt. Jongeren helpen hun oudere collega’s vaardiger omgaan met de computer.
Bij de teamsamenstelling houden we zo veel mogelijk rekening met de aanwezige en vereiste competenties. Er was bijvoorbeeld een team dat prima functioneerde maar moeite had met de bijhorende administratie. We vulden dit aan met een jonge medewerker. Zij heeft juist heel wat capaciteiten op dat vlak. Dit initiatief werpt zijn vruchten af. Elke medewerker respecteert de specifieke inbreng van zijn collega waardoor het team op alle vlakken goed functioneert.
Ja, sinds 2007 verruimden we onze focus naar het welbevinden van elk personeelslid ongeacht de leeftijd. We tekenden een concept voor personeelsbeleid uit.
Eén beleidskeuze was om een HRM-medewerker aan te werven. Hij voerde met elk personeelslid een gesprek. Deze gespreksronde duurde een half jaar. De analyse van de gesprekken leidde tot enkele personeelsverschuivingen. Hierbij hielden we rekening met de perspectieven van elk team.
Bijvoorbeeld: de analyse bevestigde dat een team met drie 50-plussers zat. Een gezonde mix zou nieuwe impulsen geven. In overleg beslisten we om een medewerker te laten doorschuiven naar een andere deelwerking en om zijn plaats in te vullen door een nieuwe medewerker.
Een ander voorbeeld: een personeelslid dat twee werkadressen had, sprak de voorkeur uit om op één adres te werken. Ook op deze vraag konden we na heel wat puzzelwerk ingaan.
Wij zijn ervan overtuigd dat een HRM-medewerker voor onze organisatie een toegevoegde waarde is. Daarom twijfelden we niet om de plaats toen die vacant kwam opnieuw in te vullen.
Als directeur speelde ik al langer met het idee om rond personeelsbeleid ervaringen te kunnen uit wisselen met collega’s uit verwante sectoren. Zo zijn we gestart met een lerend netwerk met andere organisaties.
Samen met de projectontwikkelaar EAD zijn we gaan brainstormen we over hoe ons personeelsbeleid er vandaag uitziet. Welke knelpunten ervaren we? Uit onze eerste vergadering weerhielden we drie items die we willen uitdiepen. Zo willen we ideeën uitwisselen over de oudere werknemer. Ook het vinden en houden van goede leidinggevenden staat op ons lijstje. Ik ben gewonnen om een HRM-medewerker in te schakelen. Eén gespreksthema is de zin of onzin van deze keuze. Met onze bijeenkomsten hebben we nu nog geen specifiek einddoel voor ogen. We tasten af of samenwerking een meerwaarde heeft en welke. Of hieruit een concrete samenwerking voortvloeit, laten we volledig open.
Een groot voordeel is dat onze organisaties hetzelfde werkingsgebied hebben. We zijn alle drie actief binnen de Mechelse context. We ervaren bijvoorbeeld dat onze werknemers vergelijkbare drijfveren hebben om te kiezen voor een werkplek in deze regio.
Een samenwerking opent voor mij perspectieven
Ik heb uit de verhalen van mijn collega’s nu al veel geleerd. Ik vind het boeiend om vast te stellen dat elke subsector binnen de socialprofitsector een eigen cultuur heeft. De verschillen zijn legio. Zo hebben we verschillende verwachtingen ten aanzien van het personeel. Een opvoeder moet meer een doener zijn, een hulpverlener daarentegen meer een prater. Ook de verloning varieert. De barema’s binnen de bijzondere jeugdzorg liggen hoger dan bij ons.
Maar juist in al deze verschillen zie ik mogelijkheden om constructief met personeelsbeleid bezig te zijn.
De tijd die ik in het lerend netwerk investeer rendeert. Het is voor mij belangrijk om me te herbronnen. Het is een prima insteek om creatief met CAW-materies bezig te blijven. Het lerend netwerk geeft me voedsel om pro-actief na te denken.
De doelstelling is
voor ieder die zich in haar werkingsgebied aanmeldt. De leden van de Algemene Vergadering, personeelsleden en vrijwilligers willen een eigen bijdrage leveren aan
Empathie en respect voor de eigenheid van elk individu in de eigen context zijn hierbij essentieel.
Regio: het arrondissement Mechelen en de gemeenten Boom en Rumst (15 gemeenten)
Grootte:
Leeftijdspiramide: 30 medewerkers zijn ouder dan 45 jaar; 10 hiervan werken voltijds.
De werking van het CAW concentreert zich in verschillende deelwerkingen: