het werk

Het effect van verandering

We kunnen er niet rond. Alles verandert en het verandert behoorlijk vaak. Veranderingen hebben positieve en negatieve kanten. Het is belangrijk dat iedereen bij veranderingen het doel voor ogen blijft houden. Waarom gaan we voor deze verandering? Weet je waarom je er voor gaat? Zijn de voor- en nadelen afgewogen? Focus dan als organisatie en als medewerker op de positieve kanten. En bekijk hoe je de keerzijde van de medaille in toom kan houden.

Organisatieverandering kan hét moment zijn voor persoonlijke groei, want nieuwe mogelijkheden bieden zich aan. Maar niet iedereen is gek op veranderen:

  • Het brengt onzekerheid en frustraties met zich mee.
  • Het verhoogt de werkdruk, want er moeten afspraken gemaakt worden en vernieuwingen meoten je eigen worden gemaakt. Vaak houdt dat in dat er wel wat bijgeleerd moet worden.
  • Het heeft een invloed op de werksfeer. Verandering met een mooie doelstelling kan een team de drive geven om er tegenaan te gaan. Maar soms lijdt de werksfeer onder de veranderingen.
  • Mensen kijken er wel eens tegenaan als een bedreiging voor de eigen job of taken. En dat is niet altijd terecht.

Tips

Klik op een rol in de organisatie om alleen de tips voor leidinggevenden (rood), medewerkers (paars) of organisaties (groen) te zien. 

Durf vragen te stellen

Is er onduidelijkheid bij veranderingen? Durf dan vragen te stellen. Uit open vragen zoals "Wat betekent verandering X voor ons team?" haal je meer informatie dan uit het poneren van een stelling "Ons team staat voor verandering X, dat betekent dan zeker…".

Weerstand

Verandering en weerstand gaan vaak hand in hand. Onderzoek voor jezelf waarom je een verandering niet ziet zitten. Waarom wil je de oude situatie vasthouden? Als deze reden duidelijk voor je is dan kan je dat ook vertalen naar wat je nodig hebt in de nieuwe situatie. En kan je daarover in gesprek gaan met je leidinggevende of directie.

Wees optimistisch

Een negatieve verandering laat zijn sporen na. Dat maakt dat we bij een nieuwe verandering snel op de rem staan. Denk daarom eens aan wat Pipi Langkous ooit zei “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk wel dat ik het kan.” Een verandering is niet automatisch negatief. Bekijk welke uitdagingen er voor jou zijn weggelegd binnen een verandering.

Fouten zijn leerrijk

Veranderingen zijn een leertraject. En dat betekent: fouten maken mag. Weet en accepteer dus dat je bij veranderingen zowel stappen vooruit als achteruit zet. Leer er wel uit voor de volgende keer.

Weerstand

Vaak roept weerstand ook weerstand op bij jou als leidinggevende. Wees je daar bewust van en breng je weerstand niet over op je teamleden. Hou een open houding aan en blijf met elkaar praten.

Vraag ondersteuning

Als leidinggevende heb je niet altijd een evidente positie bij veranderingstrajecten. Vanuit de top verwacht men dat je de verandering mee faciliteert en je team in de juiste richting duwt. Je team zelf verwacht dan weer dat je alles duidelijk kadert en onzekerheid wegneemt. Dat vraagt natuurlijk heel wat van jou als leidinggevende. Voel je dat dat niet evident is, zet dan in op opleiding of laat je daarin ondersteunen.

Medewerkers betrekken

Betrek medewerkers bij een verandertraject. Moedig hen aan om mee te denken over het hoe en wat van de verandering. Zo voorkom je flaters in je beslissingen die medewerkers uit het veld al van ver zagen aankomen. Zij staan elke dag met hun voeten in het veld en hebben zeker een aantal interessante inzichten te bieden. De bonus? Je creëert ook een draagvlak. Zo wordt het ook hun project en niet het project dat van bovenaf wordt opgelegd.

Knopen doorhakken

Als je er niet uitkomt met de medewerkers, blijf dan niet hangen in ellenlange vergaderingen. Op een bepaald punt moeten knopen worden doorgehakt, ook al is dat niet makkelijk. Zelden staan alle medewerkers op 1 lijn. Vind een evenwicht tussen participatie en veranderingen doorvoeren.

Medewerkers wapenen tegen veranderingen

Heeft een verandering een invloed op de jobinhoud en werkprocessen? Ga na of medewerkers nieuwe competenties nodig hebben en investeer op tijd in opleiding. Zo wapen je medewerkers tegen de moeilijkere aspecten van de verandering.

Weet dat je leert

Veranderingen zijn leerrijk. Leer uit gemaakte fouten en neem deze ervaringen mee in een volgend project.

Ondersteun je leidinggevenden

Ondersteun je leidinggevenden in het communiceren rond veranderingen. Vaak is de directe leidinggevende de persoon die alle communicatie uit alle richtingen te verwerken krijgt. Bovendien zijn zij het zelf niet altijd eens met de veranderingen en mogen ze sommige informatie nog niet verspreiden. Erken dat dat een grote uitdaging is, en ondersteun hen daarin.

Wat kan ik wel?

Bij veranderingen hebben we de neiging om ons te focussen op zaken waar we geen invloed op hebben. Maar dat brengt alleen maar frustratie en machteloosheid teweeg. Steek die energie liever in de zaken die je wel kan beïnvloeden.

Stress

Veranderingen kunnen stress met zich meebrengen. Zoek dus manieren om je stress te verminderen. Geen idee hoe? Bekijk onze tips tegen stress.

Het hier en nu

Geef op teamvergaderingen niet enkel aandacht aan de veranderingen. Leg ook de focus op de lopende zaken en het hier en het nu. Zo maak je ook duidelijk wat niet verandert.

Zaken behouden

Laat medewerkers zaken opsommen waaraan ze gehecht zijn en die ze willen behouden. Soms kan het over kleine dingen gaan. Zoals teams die nog graag wensen samen te zitten bij het invoeren van landschapsbureaus. Zie je in deze opsomming zaken die zeker behouden blijven. Stel medewerkers hierover dan gerust. Gaat het over zaken die toch verandering. Geef dan duidelijk het waarom van de dingen mee.

Communicatie is essentieel

Communiceren is essentieel bij veranderingen. Luister en leg het waarom van de zaken uit. Ga in dialoog en niet in discussie.

Weerstand

Veranderingen kunnen leiden tot weerstand.

  • Praat daarover met je medewerkers. Achterhaal waar deze weerstand vandaan komt. Achter iedere weerstand zit een dieperliggend verlangen of een bepaalde zorg. Van zodra je daar een duidelijk beeld op heb, kan je er als leidinggevende gerichter mee omgaan.
  • Ga zelf niet in de weerstand. Vaak roept weerstand ook weerstand op bij jou als leidinggevende. Wees je daar bewust van en breng je weerstand niet over op je teamleden. Hou een open houding aan en ga de dialoog aan.
Zorg voor houvast

Doorlopen jullie een groot veranderingstraject? Zorg dan voor houvast door de krijtlijnen waarbinnen al verder kan gewerkt worden duidelijk te maken.

Laat die feedback maar komen!

Vanuit hun eigen ervaring hebben medewerkers ook een pak nuttige kennis rond veranderingen en de organisatie. Geef hen ook de mogelijkheid om feedback te geven op de veranderingen. Kortom: stimuleer en faciliteer medewerkers daarin.

Voorkom open werven

Werk veranderingstrajecten volledig uit tot op het einde en beperk de hoeveelheid veranderingen die medewerkers moeten incasseren. Maak een strategisch meerjarenplan en denk na over je prioriteiten.

Communicatie is van levensbelang

Communiceer, communiceer, communiceer

  • Zorg er voor dat je vanaf je eerste communicatie al antwoorden klaar hebt op logische vragen.
  • Niet of onduidelijk communiceren vergroot de kans dat medewerkers onzeker worden over wat hen te wachten staat. Verhalen gaan de ronde doen, en de onrust zal alleen maar toenemen.
  • Communiceer vanaf het moment dat je iets weet. Beantwoord vragen met geduld en pols of men je boodschap begrepen heeft.
Duidelijke beweegredenen

Zorg dat de beweegredenen en de visie op het veranderingstraject duidelijk zijn. Een verandering waar medewerkers het nut niet van inzien is tijdsverspilling.

Draagvlak

Creëer draagvlak voor verandering:

  • Betrek medewerkers bij een verandertraject. Moedig hen aan om mee te denken over het hoe en wat van de verandering. Zo voorkom je flaters in je beslissingen die medewerkers uit het veld al van ver zagen aankomen. Zij staan elke dag met hun voeten in het veld en hebben zeker een aantal interessante inzichten te bieden. De bonus? Je creëert ook een draagvlak. Zo wordt het ook hun project en niet het project dat van bovenaf wordt opgelegd.
  • Ook de ondernemingsraad, het CPBW of de syndicale delegatie betrek je best tijdig bij diepgaande organisatieveranderingen. Zo werk je ook bij hen weerstand weg tegen verandering.
Nood aan opleiding?

Heeft een verandering een invloed op de jobinhoud en werkprocessen? Ga na of medewerkers nieuwe competenties nodig hebben en investeer op tijd in opleiding. Zo wapen je medewerkers tegen de moeilijkere aspecten van de verandering.

Geen te hoge verwachtingen

Let op de verwachtingen die gaan leven bij veranderingen. Stuur te hoge verwachtingen bij en voorkom teleurstellingen.

Hou rekening met meerdere aspecten

Zorg voor een goede implementatie en bewaak de structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten.

YES succes!

Vier successen, hoe klein ook, want dat geeft vertrouwen en zorgt voor meer betrokkenheid.

Vaste grond

Het kan lijken alsof alles verandert en dat niets bij het oude blijft. Dan is verandering erg bedreigend. Benoem daarom ook regelmatig wat je behoudt, en neem zo onzekerheid weg.

Klare taal

Onduidelijkheid over de exacte verandering maakt dat zelfs de bereidwillige medewerkers op hun rem gaan staan. Als het hoe en het waarom van de dingen niet duidelijk is dan krijg je niemand mee. Zorg dus dat voor iedereen helder is welke invloed de verandering op hem zal hebben. Beschrijf dit in een taal die de medewerker begrijpt en ga in op de vragen die de medewerker stelt. Wat voor jou een pietluttig detail is, kan voor de medewerker erg bepalend zijn voor hoe hij naar zijn dag in jouw organisatie kijkt.

Frisse blik of bemoeial?

Een externe consultant is een neutrale persoon met een frisse kijk op de dingen. Let op dat die frisse blik niet gezien wordt als bemoeienis. Zorg ervoor dat een externe consultant mee is met de ontstaansgeschiedenis, de organisatieprocessen en de cultuur.

Van moeten, niet van willen...

Opgelegde veranderingen gaan in tegen de autonomie van medewerkers. Dan kan een gevoel van machteloosheid teweegbrengen. Betrek medewerkers daarom in een veranderingstraject voor die aspecten waarin ze echt inspraak kunnen hebben. 

GEEN schijninspraak!

Schijninspraak is uit den boze. Organiseer geen overleg over zaken waarvan je al perfect weet hoe je het zelf wilt. Medewerkers hebben algauw door dat hun mening er toch niet toe doet en je gedragenheid wilt creëren met een absurd proces. Staan dingen vast? Heb het lef dit te benoemen.

Verandermoeheid

Soms zijn er te lang te veel veranderingen. Dan ontstaat verandermoeheid bij sommige medewerkers en in organisaties. Mensen worden minder betrokken en gemotiveerd. Het personeelsverloop kan stijgen. Te veel veranderingen die elkaar te kort opeen opvolgen, zorgen dat nieuwe veranderingstrajecten weinig kans op slagen hebben.

Veel social-profitorganisaties worden geconfronteerd met veranderingen die van buitenaf worden opgelegd. Nieuwe normen, decreten en projecten vormen het social-profitlandschap. 

Hoe krijg je dan als organisatie je leidinggevenden en medewerkers mee in het volgende veranderingstraject?


1. Benoem eerlijk en duidelijk waarom de organisatie deze verandering doorvoert.
  • Het urgentiebesef moet hier duidelijk zijn voor iedereen.
  • Het gaat hier niet alleen om het probleem van de organisatie, maar een probleem dat voor iedereen opgelost moet worden.


2.
Neem de tijd en de ruimte om in gesprek te gaan met iedereen en bespreek open wat het effect van de verandering is voor de organisatie en voor de personen.. Erken dat het vervelend is als je zelf geen antwoord hebt op prangende vragen. Neem onzekerheden weg, zodra je antwoorden hebt.


3.
Creëer draagvlak.

  • De eerste vraag die iemand zich stelt bij verandering is: Wat heb ik daar aan? Akkoord gaan met een verandering doe je alleen wanneer je er zelf voldoende voordeel uit haalt.
  • Benoem de moeilijkheden die je verwacht. Hier als organisatie open en eerlijk over zijn, schept vertrouwen.
  • Betrek medewerkers bij de planning en de uitvoering van een veranderingstraject.


4.
Maak van een veranderingstraject een leertraject.

  • Leer uit fouten die je in vorige veranderingstrajecten gemaakt heb. Geef ruimte om deze fouten bespreekbaar te maken, en bekijk hoe je deze fouten kunt voorkomen.
  • Visualiseer waar je over een half jaar bent en wat ieders aandeel daarin is. Bekijk welke tools en competenties je nodig hebt om de doelstelling te behalen. Organiseer vervolgens een leertraject om daaraan te werken en het succes te garanderen.
  • Als een veranderingstraject leren is, dan betekent dat ook dat falen mag en dat er ruimte is voor vragen stellen en oefenen.

Tools

Iedereen wil veranderen!

Een erg goed boek om veranderingen zo goed mogelijk vorm te geven is 'Iedereen wil veranderen' van Tomas Wallaert. Het staat vol voorbeelden en biedt een handig schema om valkuilen te vermijden én te kijken waar het misliep. Zo kan je je verandertraject opvolgen en op tijd bijsturen.

Link naar boek