Een zelfsturend team is:
Er zijn best zo weinig mogelijk hiërarchische schakels tussen teams en directie. Leden van een zelfsturend team beschikken namelijk over de nodige kennis en bevoegdheid om hun werk onderling te organiseren en problemen op te lossen. De klassieke gezagsverhouding tussen werknemers en leidinggevenden wijzigt hierdoor grondig.
Om van een zelfsturend team te kunnen spreken moet aan volgende voorwaarden zijn voldaan:
Een zelfsturend team moet groot genoeg zijn om hun taken zonder problemen aan te kunnen en klein genoeg om onderling gemakkelijk te kunnen afstemmen. 4 leden is het minimum en 20 leden het maximum. Idealiter bestaat een zelfsturend team uit 8 à 12 leden en dit voor:
Een volledig, logisch samenhangend takenpakket met meetbare resultaten en een gezamenlijke verantwoordelijkheid zijn belangrijk om ook echt zelfsturend te kunnen werken als team. De teamleden zijn onderling afhankelijk van elkaar.
Breed inzetbare collega’s zijn een grote troef om het werk vlot te laten verlopen. Ze zijn beter in staat om problemen op te lossen, taken over te nemen en ze kunnen snel en flexibel inspelen op veranderende omstandigheden. Bovendien zorgt het voor afwisseling in het takenpakket.
Het resultaat van het teamwerk is een afgewerkt geheel: een unieke, meetbare en zinvolle bijdrage van het team aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Binnen de organisatie heeft elk team hierdoor een eigen rol en een eigen identiteit. Alle teams zijn gelijkwaardig.
Een team kan natuurlijk maar zelfsturend zijn als het voldoende autonomie heeft, dit wil zeggen als het zelf beslissingen kan nemen en de werkwijze bepalen. De gouden regel is ‘leg beslissingsbevoegdheid zo laag mogelijk in de organisatie’. Net zoals kinderen meer durven te spelen op een omheinde speelplaats, heeft een team wél duidelijke kaders nodig waarbinnen het mag opereren, in de vorm van doelstellingen en kwaliteitscriteria.
Bij zelfsturing neem je als team taken over die tot dan toe door de leidinggevende werden gedaan. Spreek deze (nieuwe) verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk af. Dit kan bijvoorbeeld door het vastleggen van rollen binnen de teams, het sterrolmodel . Door te kiezen om te werken met een ‘sterrol’ krijgt een medewerker een welbepaald belangrijk aandachtsgebied voor het team toegekend.
Organisaties kiezen voor zelfsturende teams omdat:
Wees je er van bewust dat de omslag naar zelfsturing enkele jaren kan duren. Het is niet iets dat je even snel uitrolt, maar een gezamenlijke zoektocht en vaak een proces van vallen en opstaan.
Bezint eer ge begint. Spring niet zomaar op de hype maar maak een weloverwogen beslissing met deze mogelijke valkuilen in je achterhoofd:
Je takenpakket wordt afwisselender en er wordt van je verwacht dat je multi-inzetbaar bent. Zorg er daarom voor dat je jezelf blijft ontwikkelen. Durf hier ook actief naar te vragen bij je leidinggevende.
Zelfsturende teams werken resultaatgericht. Dit geeft duidelijkheid wat er van je/jullie verwacht wordt maar vereist ook bepaalde vaardigheden zoals doelgerichtheid, vindingrijkheid en focus. Al je acties moeten namelijk gericht zijn op het te behalen resultaat, ondanks problemen en tegenslagen.
Geef je team de nodigeruimte om zelf hun werkwijze te bepalen. Dit komt het eindresultaat alleen maar ten goede.
Je neemt in de eerste plaats een begeleidende rol op: werknemers en team ondersteunen zodat deze zelf kort op de bal kunnen spelen. Bijvoorbeeld door relevante informatie door te geven, opleidingen te voorzien, spanningen of conflicten mee op te lossen…Heb je het hier moeilijk mee? Durf dit zeker aan te kaarten en vraag naar opleiding en begeleiding.
Duidelijkheid rond verwachtingen op vlak van doelstellingen, resultaat en kwaliteit geeft een veilig kader om zich als team op te kunnen verhouden en te organiseren.
Is het werken met zelfsturende teams niet je ding? Verandert je rol te drastisch? Bekijk hier of remotie misschien het antwoord is.
Zorg voor rolduidelijkheid. Bekijk hier hoe.
Zorg voor het nodige om overleg en communicatie tussen teamleden te stimuleren.Denk aan voldoende ruimte, vergaderafspraken, eventuele opleidingen,...
Als team is rolduidelijkheid superbelangrijk. Bekijk hier hoe je er aan werkt.
Het risico bestaat dat werknemers overbelast raken omdat ze zich verantwoordelijk voelen voor het team. Daarom is het belangrijk om een goed evenwicht te creëren tussen wat je van je medewerkers verlangt en wat je doet om hen daarbij te ondersteunen.
Zet in op vorming en opleiding. Zo zorg je ervoor dat je medewerkers de nodige competenties hebben en zich verder ontwikkelen om als breed inzetbare medewerker in een zelfsturend team te bloeien.
Let op dat zelfsturende teams niet volledig van elkaar vervreemden en evolueren tot aparte eilandjes. Behoud de verbinding door genoeg overlegmogelijkheden te voorzien en te blijven werken rond missie en visie van de organisatie.
Ondersteun je leidinggevenden in hun nieuwe rol. Het coachen of ondersteunen van werknemers vraagt een andere ingesteldheid en specifieke sociale vaardigheden waarbij de leidinggevenden vaak hulp kunnen gebruiken. Dit kan bijvoorbeeld door bijscholing, intervisiegroepen, een coachtraject voor leidinggevenden enzovoort.
Betrek de werknemers vanaf het begin van het proces naar zelfsturing. Hun ideeën voor verbetering en vernieuwing zijn cruciale input voor het inrichten van zelfsturende teams. Bekijk hier meer tips rond verandering in je organisatie.
Vallen hiërarchische lagen weg? Verandert de rol van leidinggevenden? Bekijk hier onze tips rond remotie.
Het boek 'Reinventing Organizations' (ook de titel van de Nederlandstalige versie) van Frederic Laloux kadert moderne organisaties, het tijdperk en de gevolgen voor management, medewerkers en klanten. Het biedt antwoorden op de vragen 'Hoe breng je je eigen authenticiteit terug in je werk?', 'Hoe eenvoudig kan een organisatie weer zijn?'', en 'Wat kan je bereiken door met een gezamenlijk en breed gedragen doel te werken?'
Er zijn twee versies van het boek: een beknopte en een uitgebreide.
Link naar boekOrganisaties werken steeds vaker met zelfsturende teams. Daarover gaat 'De bijenherder' van Rini van Solingen. Managers moeten die transformatie vaak zelf in gang zetten en begeleiden, maar hebben geen idee wat hun leiderschap nog inhoudt ná die overgang. En als ze zelf niet meeveranderen, vormen ze eerder een obstakel dan een motiverende factor.
Een boek dat heel vlot leest, maar waarbij de boodschap echt binnenkomt. Een metafoor om telkens naar terug te grijpen.
Link naar boek