Bekijk hier meer dan 1000 tips over werkbaar werk. Klik bovenaan op één van de thema's om alle tips rond onze hoofdthema's te zien. Klik op een rol in de organisatie om alleen de tips voor leidinggevenden, medewerkers of organisaties te zien.
Bekijk of je een te veel of te weinig kan oplossen in je team. Misschien kan je taken, types patiënten/cliënten/bewoners/vrijwilligers, problematieken, anders verdelen.
Kijk wat je kan doen aan je autonomie. Als je autonomie hebt in je job, kan je er zelf wat meer variatie in steken.
Als je job je niet genoeg uitdaagt, kan je nadenken over je loopbaanmogelijkheden en je leermogelijkheden.
Maak je werk uitdagender en leuker:
Vallen de toffe taken er uit omdat er zo veel werk is? Bekijk zelf welke invloed je kan hebben op je hoge werkdruk.
Soms beseffen collegas, cliënten of zelfs leidinggevenden niet meer wat je allemaal kan of welke talenten je hebt. Zo denken veel cliënten uit de gezins- en bejaardenhulp dat een verzorgende enkel poetstaken op zich neemt. Vertel je leidinggevende welke talenten je hebt die je graag zou inzetten op het werk. Dit kan bijvoorbeeld tijdens een loopbaan- of functioneringsgesprek aan bod komen.
Werk aan rolduidelijkheid.
Bespreek de nood aan en het belang van taakvariatie met je medewerkers. Maak van taakvariatie bijvoorbeeld een vast onderdeel van de functioneringsgesprekken.
Autonomie en ruimte voor initiatief zorgen er voor dat medewerkers zelf taakvariatie kunnen creëren en eentonigheid tegengaan. Je krijgt er de creativiteit en innovatiezin van je medewerkers gratis bovenop! Bekijk onze tips.
Bekijk samen met je medewerkers welke leer- en loopbaanmogelijkheden er zijn om afwisselendere jobs te organiseren.
Kijk of een hoge werkdruk de eentonige job veroorzaakt. Vaak is er heel wat mogelijk, maar vallen de taken met een lage prioriteit weg. Dit zijn vaak die uitdagende en interessante taken. Pak de werkdruk aan.
Zorgen voor taakvariatie is een belangrijk onderdeel van innovatieve arbeidsorganisatie. Ga aan de slag met die principes.
Door jobrotatie wissel je (voor een bepaalde periode) van werkzaamheden of verandert je een functie in een andere met een vergelijkbaar niveau en een vergelijkbare inhoud. Zo doe je andere kennis, vaardigheden en competenties op door de confrontatie met andere werksituaties, problemen en collega's.
Inzetten op talenten van medewerkers kan de taakvariatie verhogen. Werk daarom een talentbeleid uit.
Betrek medewerkers bij werkgroepen rond themas uit de organisatie of zet ze in als peter of meter. Laat hen meedenken over een nieuw project of een verandering in de organisatie. Dat zorgt bovendien ook voor meer gedragenheid bij veranderingen.
Medewerkers die al lang een functie uitoefenen, kunnen het moeilijk vinden als meer taakvariatie wordt ingevoerd. Deze medewerkers hebben niet de gewoonte te leren op de werkplek. Ze komen van een takenpakket dat met twee vingers in de neus werd uitgevoerd. Nieuwe uitdagingen kunnen de zekerheid, voorspelbaarheid en het eigen zelfvertrouwen aantasten. Het is normaal dat projecten om meer taakvariatie in te voeren op weerstand botsen. Er zijn praktische bezwaren en een grote loyaliteit naar de eigen functie en het eigen team. Wees hierop voorbereid en weet waarom het belangrijk is dat je hierop inzet.
Een nieuwe taak? Ga er niet zomaar van uit dat de medewerkers die al lang hetzelfde doen hier geen interesse in hebben. Misschien hebben zij wel net veel meer nood aan een nieuwe uitdaging!
Moet je voor je werk materiaal of ruimtes delen?
Bekijk eens of dit altijd nodig is. Soms worden medewerkers erg onzeker van rolonduidelijkheid en moet plots alles afgetoetst worden. Werk aan rolduidelijkheid met je collegas en leidinggevende.
Er wordt veel flexibiliteit van je verwacht omdat zaken snel veranderen.
Moet je wachten op een voorzet van anderen voor je zelf kan starten?
Je leiderschapsstijl heeft een grote invloed op de autonomie die je medewerkers hebben. Hoeveel vertrouwen heb je in je medewerkers? Kan je goed delegeren? Bekijk je eigen geprefereerde leiderschapsstijl en durf een onderscheid maken tussen medewerkers, taken en contexten. Stel jezelf de vraag: ben ik een micromanager?
Geef mensen verantwoordelijkheid en spreek hen daar op aan. Dit werkt goed als je resultaatgericht werkt.
Vertrouw je medewerkers ook echt. Je hebt ze niet voor niets aangeworven.
Sta open voor initiatief. Moedig je medewerkers aan om iets nieuws te proberen. Zo zorg je voor leermogelijkheden en creativiteit. En weet dat fouten maken gelijk staat aan leren. Geef mensen deze ruimte om te groeien en geef het signaal dat fouten maken ok is.
Geef medewerkers een heel duidelijk kader waarbinnen kan worden gewerkt. Als het niet duidelijk is waar je bewegingsvrijheid eindigt, en je bestraft kan worden als je er over gaat, dan heeft dat een verlammend effect. De marge die medewerkers voor zichzelf opstellen in hun verantwoordelijkheid wordt steeds kleiner. Dit is een belangrijk aspect van rolduidelijkheid. Zet hier op in.
Durf interne procedures in vraag stellen: moet het zo bureaucratisch?
Investeer in genoeg materiaal.
Bekijk de taakverdeling. Klopt dit? Zitten er ergens bottlenecks? De principes van innovatieve arbeidsorganisatie kunnen zorgen voor jobs met meer autonomie.
Zorg er voor dat medewerkers een zo groot deel van de takenstroom mee kunnen opvolgen. Zo vermijd je kortcyclische jobs en voelen medewerkers meer voldoening bij het werk. Werk uit handen geven om te laten afwerken of verspreiden door anderen kan teleurstellend zijn, door verschillen in visie of door vertragingen.
Zijn er procedures die noodzakelijk zijn, of waar je niet omheen kan? Zorg dat duidelijk is voor de medewerker waarom die procedures er zijn. Zo voorkom je een hoop frustraties.
Er zijn in heel wat organisaties, zeker in de zorg, een heleboel procedures. Dit is beperkend voor de autonomie, maar er zijn (vaak) goede redenen voor. Durf de procedures eens niet zomaar aan te nemen. Soms kan je er creatief mee omspringen (zonder ze te overtreden) en zo de werkbaarheid toch verhogen.
Doe consequent je eigen taken.
Taakafspraken zijn geen dogmas. Het is niet omdat goede afspraken belangrijk zijn dat flexibiliteit niet kan. Je kan deze afspraken ook laten afhangen van personen en niet van functies. Kijk naar de talenten en competenties van je medewerkers en misschien zijn nieuwe afspraken hierrond wel een heel goed idee!
Let op dat medewerkers elkaar niet voor de voeten lopen. Wees alert voor de valkuil van rolonduidelijkheid tussen medewerkers.
Denk aan de Wet van Sinterklaas: Als je niet duidelijk vraagt wat je wilt, dan krijg je wat anders!
Verwacht niet telkens jouw methode en jouw resultaat. Je kan doelen op verschillende manieren bereiken. Geef medewerkers de ruimte om doelstellingen op hun eigen manier te halen. 6 + 3 = 9, maar 5 + 4 ook! Bekijk hier tips om resultaatgericht te werken.
Weet wanneer je rolonduidelijkheid ervaart. Denk na over de thema's, types van overleg, taken,... waarbij je niet altijd helder voor ogen hebt wat wel en niet in jouw handen ligt.
Breng de rollen ter sprake of wijs je collega, leidinggevende of externe partner er op.
Leg je functie-omschrijving eens naast je eigenlijke takenpakket en ga na of die met de werkelijkheid strookt. Bespreek de verschillen met betrokken en eventueel ook je leidinggevende.
Functieprofielen zorgen voor heel wat rolduidelijkheid. Het proces om hiermee aan de slag te gaan kan moeilijk zijn. Weet dat je rolonduidelijkheid verhelpt op de momenten waarop hierover wordt gediscussieerd.
Rolduidelijkheid heb je best vanaf de start. Een goede vacature zorgt er voor dat medewerkers weten waaraan zich te verwachten. Als medewerkers tijdens of niet lang na hun proefperiode vertrekken, dan ligt dat vaak aan een vacature die onvoldoende aansloot bij de realiteit van de job.
Pols bij je onthaalbeleid naar duidelijkheid in rollen en taken.
Leg je functie-omschrijving eens naast je eigenlijke takenpakket en ga na of die met de werkelijkheid strookt. Bespreek de verschillen met betrokkenen en eventueel ook met je leidinggevende.
Geef zelf input voor de visie en de missie als de oefening wordt gemaakt van ze op te stellen. De visie en missie zijn het fundament van de werking voor de komende jaren. Aangezien jij best wel wat uren doorbrengt op je job, wil je hier zeker jouw licht ook even op laten schijnen.
Niet elke missie is even actueel in elke organisatie. Probeer in te schatten of de missie nog relevant is, voor je aan de slag gaat met deze tips over visies en missies.
Heb je moeilijke beslissingen op het werk? Het kan helpen om de vraag die voorligt even te toetsen aan de visie en missie van je organisatie. Past een activiteit hier niet binnen? Dan weet je dat je beter een ander idee lanceert.
Op zoek naar een nieuwe job? Bekijk de visie en missie van de organisatie waarbij je solliciteert. Kan jij jezelf hierin vinden?
Voel jij je niet goed in de organisatie? Durf eens eerlijk kijken naar de visie en missie. Stel jezelf de vraag of je je kan aanpassen aan de doelen en de visie van de organisatie. Als dat niet het geval is, bespreek je dit best met je leidinggevende. Reflecteer over je loopbaanmogelijkheden.
Sommige mensen vinden het zinvol een eigen, persoonlijke visie en missie op te stellen. Los van hun job nemen ze hun leven onder de loep en bekijken waar ze prioriteiten leggen en waar ze met zichzelf naartoe willen. Het kan je helpen in de combinatie werk-privé en je loopbaandoelstellingen. Iets voor jou?
Je hebt een voorbeeldfunctie om aan de slag te gaan met de visie en missie. Houd je er aan.
Durf medewerkers de vraag stellen of ze zich vinden in de visie en missie van de organisatie. Als dit helemaal niet het geval is, is er een mismatch tussen medewerker en organisatie. Wees hier eerlijk in.
Begrijpt iedereen de visie en missie? Wat mensen niet snappen, kunnen ze niet volgen. Check dit even af, voor je al die energie steekt in iets wat nooit effect zal hebben. Wil je mensen inspireren? Doe het in een taal die hen aanspreekt en past bij je organisatiecultuur.
Blijf weg van wollige, nietszeggende taal. Een visie en missie die je niet kan onthouden, daar heb je weinig aan.
Om de missie en visie goed te gebruiken, moeten ze leven. Leg de link met de visie en missie bij de bespreking van lopende en nieuwe projecten.
Wees consequent en hou jezelf aan de missie en de visie. Gebruik deze als toetsstenen. Ze zijn niet vrijblijvend, zeker niet als je wilt dat je medewerkers zich er aan houden.
Maak leidinggevenden attent op de voorbeeldfunctie die ze hebben in:
Je visie en missie opstellen is een moeilijke oefening. Uiteraard wordt de raad van bestuur betrokken. En een goede samenwerking met de raad van bestuur maakt alles makkelijker. Lees hier onze tips.
Neem zeker bij veranderingen je visie en missie er bij. Passen deze mooi in elkaar? Of blijkt dat je misschien je plannen beter aanpast, of eerder de missie?
Bekijk regelmatig of je missie nog wel actueel is. Soms moet die na een paar jaren worden aangepast. Dat is zeker zo na veranderingen in de sector, de organisatie en het beleid. Het is een lastige oefening, maar een van de redenen waarom ze zo lastig is, is omdat ze zo belangrijk is.
Tijd voor een nieuwe missie of beter geformuleerde visie? Betrek alle medewerkers in dit proces. Zo weet je zeker dat iedereen begrijpt wat gaande is, wat er in staat, krijg je hun input en krijg je een beter draagvlak.
Veranderen de visie en missie? Niet iedereen is het misschien eens met de nieuwe koers van de organisatie. Probeer oplossingen te vinden voor medewerkers die liever andere prioriteiten zagen in de organisatie. Wees eerlijk en duidelijk als dat niet lukt. Je missie en visie zijn fundamenteel.
Is er onduidelijkheid bij veranderingen? Durf dan vragen te stellen. Uit open vragen zoals "Wat betekent verandering X voor ons team?" haal je meer informatie dan uit het poneren van een stelling "Ons team staat voor verandering X, dat betekent dan zeker…".
Verandering en weerstand gaan vaak hand in hand. Onderzoek voor jezelf waarom je een verandering niet ziet zitten. Waarom wil je de oude situatie vasthouden? Als deze reden duidelijk voor je is dan kan je dat ook vertalen naar wat je nodig hebt in de nieuwe situatie. En kan je daarover in gesprek gaan met je leidinggevende of directie.
Een negatieve verandering laat zijn sporen na. Dat maakt dat we bij een nieuwe verandering snel op de rem staan. Denk daarom eens aan wat Pipi Langkous ooit zei “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk wel dat ik het kan.” Een verandering is niet automatisch negatief. Bekijk welke uitdagingen er voor jou zijn weggelegd binnen een verandering.
Veranderingen zijn een leertraject. En dat betekent: fouten maken mag. Weet en accepteer dus dat je bij veranderingen zowel stappen vooruit als achteruit zet. Leer er wel uit voor de volgende keer.
Vaak roept weerstand ook weerstand op bij jou als leidinggevende. Wees je daar bewust van en breng je weerstand niet over op je teamleden. Hou een open houding aan en blijf met elkaar praten.
Als leidinggevende heb je niet altijd een evidente positie bij veranderingstrajecten. Vanuit de top verwacht men dat je de verandering mee faciliteert en je team in de juiste richting duwt. Je team zelf verwacht dan weer dat je alles duidelijk kadert en onzekerheid wegneemt. Dat vraagt natuurlijk heel wat van jou als leidinggevende. Voel je dat dat niet evident is, zet dan in op opleiding of laat je daarin ondersteunen.
Betrek medewerkers bij een verandertraject. Moedig hen aan om mee te denken over het hoe en wat van de verandering. Zo voorkom je flaters in je beslissingen die medewerkers uit het veld al van ver zagen aankomen. Zij staan elke dag met hun voeten in het veld en hebben zeker een aantal interessante inzichten te bieden. De bonus? Je creëert ook een draagvlak. Zo wordt het ook hun project en niet het project dat van bovenaf wordt opgelegd.
Als je er niet uitkomt met de medewerkers, blijf dan niet hangen in ellenlange vergaderingen. Op een bepaald punt moeten knopen worden doorgehakt, ook al is dat niet makkelijk. Zelden staan alle medewerkers op 1 lijn. Vind een evenwicht tussen participatie en veranderingen doorvoeren.
Heeft een verandering een invloed op de jobinhoud en werkprocessen? Ga na of medewerkers nieuwe competenties nodig hebben en investeer op tijd in opleiding. Zo wapen je medewerkers tegen de moeilijkere aspecten van de verandering.
Veranderingen zijn leerrijk. Leer uit gemaakte fouten en neem deze ervaringen mee in een volgend project.
Ondersteun je leidinggevenden in het communiceren rond veranderingen. Vaak is de directe leidinggevende de persoon die alle communicatie uit alle richtingen te verwerken krijgt. Bovendien zijn zij het zelf niet altijd eens met de veranderingen en mogen ze sommige informatie nog niet verspreiden. Erken dat dat een grote uitdaging is, en ondersteun hen daarin.
Zie je soms te weinig resultaat van je eigen werk? Bespreek met je collega’s en leidinggevende wat er verder nog gebeurd is met wat je deed rond X of Y. Wie weet krijg je wel een enthousiast antwoord of kan je in de toekomst beter op de hoogte gehouden worden over wat er met je werk gebeurd is.
Waardeer wat collega’s voor je doen. Het is niet altijd vanzelfsprekend er te staan voor een collega. Bedank je collega voor wat hij doet.
Heb je collega’s van wie je niet echt weet wat ze eigenlijk doen? Knoop eens een gesprekje aan. Zo leer je elkaar beter kennen en begrijp je beter wat er allemaal gebeurt in je organisatie.
Zijn er zaken waar je collega sterk in is? Durf hier een compliment over geven en kijk ook eens hoe je van je collega kan leren. Kennis mogen doorgeven is een compliment. Het toont dat je ergens goed in bent! En je kan er zelf alleen maar baat bij hebben.
Een belangrijk deel van erkenning, is successen vieren. Voor jezelf, en voor collega’s. Bekijk hier onze tips.
Beloon ook jezelf. Wees trots op wat je zelf doet en wees er voor behoed altijd de lat verder te leggen zonder eerst te vieren waar je al bent geraakt. Het geeft voldoening om het resultaat van je eigen werk te zien. Dit merk je als je bijvoorbeeld werkt met een to-do-lijstje. Het is fijn om aan de start van de dag al een paar taken af te kunnen vinken. Het motiveert om verder te gaan.
Zorg dat je op de hoogte bent van de bijdrage die mensen leveren en bedank hen hiervoor. Mensen werken niet alleen voor dat loonbriefje. Toch zeker niet de mensen die je gemotiveerd wilt houden.
Maak aan het begin van een(team)vergadering even tijd te om iedereen te laten zeggen waar hij de laatste tijd mee bezig geweest is. Zo zorg je voor meer onderlinge waardering, begrip en voor zinvolle kennisdeling.
Heb jij medewerkers met onzichtbare taken, eenzame jobs, weinig collega’s of cliënten? Die zouden van jou een beetje meer aandacht moeten krijgen. Er is niemand anders die hun werk kan waarderen waar ze bij staan. Heb je bijvoorbeeld personeel dat enkel ’s nachts komt werken en zelden in contact komt met andere collega’s? Op een teamdag of receptie kan je hen eens in het zonnetje zetten. Zo leren ook de andere collega’s wie ze zijn en wat die mensen precies doen.
Soms wordt het mooie werk dat mensen leveren niet altijd zo gezien of gewaardeerd. Zorg zeker dat je aandacht hebt voor erkenning van medewerkers waarvan de tussenkomsten niet altijd op vraag zijn van de cliënt. Bijvoorbeeld mensen uit het algemeen welzijnswerk die aanklampend werken of tussenkomen op vraag van bijvoorbeeld een jeugdrechter.
Ook medewerkers die routinematig werken en regelmatig dezelfde taken opnemen die niet “groots” zijn, hebben een grote behoefte aan erkenning. Soms zijn het kleine dingen die het verschil maken. Er elke dag opnieuw staan en poetsen bij een cliënt, gaat een pak vlotter als je weet dat het gewaardeerd wordt.
Geef je medewerkers de vrijheid een stukje van zichzelf mee te brengen naar het werk. Maak de manier waarop je waardering uit persoonlijk. Als je een standaard mailtje uitstuurt naar alle medewerkers, is de impact helemaal anders dan als je een medewerker persoonlijk aanspreekt over een concreet puntje.
Een mooie vorm van erkenning is kennis mogen doorgeven. Dit kan je doen door informeel leren in de organisatie te stimuleren en door iemand de kans te geven peter of meter te worden van een nieuwe collega.
Een andere vorm van erkenning krijg je wanneer duidelijk wordt dat in jou wordt geïnvesteerd. Bied je medewerkers leermogelijkheden en perspectieven.
Erken niet alleen positieve zaken. Het geeft je medewerkers al heel veel steun als je problemen en emotionele belasting gewoon al erkent. Inzien dat ze er zijn en niet aan de kant schuiven, maakt al een groot verschil. Natuurlijk betekent dit niet dat jij zomaar alles moet oplossen. Dat is een ander verhaal.
Het is soms verleidelijk om je feedback te bewaren voor die momenten waarop er iets beter kan. Denk er aan ook positieve feedback te geven in je gesprekken met medewerkers.
Wees authentiek in je erkenning. Geef geen complimenten omdat het een managementtechniekske' is. Medewerkers doorzien dit. Zorg dat je meent wat je zegt en doet.
Geef erkenning op maat van de medewerker. Sta stil bij de taal die je spreekt en wat je precies aanhaalt. Breng je die dingen naar voor die voor hen belangrijk zijn? Voor heel wat medewerkers uit de sector zijn de appreciatie van de cliënt, patiënt of bewoner de belangrijkste motivatoren. Dit kan je in de verf zetten.
Merk je als leidinggevende dat het moeilijk is om veel erkenning te geven terwijl je die zelf zelden krijgt? Dit is voor veel leidinggevenden moeilijk, maar toch een deeltje van de functie. Probeer de erkenning niet alleen te vinden in de woorden van je medewerkers, maar zie het ook in de andere zaken. Een medewerker die naar jou komt met een probleem, geeft bijvoorbeeld aan dat hij zich veilig genoeg voelt bij jou om het erover te hebben.
Zorg dat medewerkers de complimenten die jij over hen ontvangt ook krijgen. Stuur het mailtje door, vertel hen wat cliënten jou vertellen en zet die pralines of bloemen met een briefje bij het koffietoestel. Denk hierbij ook aan de medewerkers die weinig of geen direct contact hebben met cliënten, patiënten of bewoners, ook de mensen van de keuken of personeelsdienst dragen bij aan het eindresultaat.
Waardering van werk start bij de arbeidvoorwaarden. Deze moeten fair zijn. Dat is een essentiële voorwaarde. Wees er voor behoed dat medewerkers die boven zichzelf uitstijgen soms een heel ander takenpakket op gaan nemen dan ze oorspronkelijk deden. Het kan zijn dat ze hierdoor in de praktijk in een andere looncategorie zouden moeten vallen. Schat hen niet alleen in woorden en opportuniteiten, maar ook in arbeidsvoorwaarden naar waarde.Is het moeilijk om dit in te schatten? Werk met duidelijke functie-omschrijvingen, waarbij je kijkt naar iemand echt doet. Wat iemand uiteindelijk doet op het werk, is belangrijker dan het diploma dat iemand jaren geleden behaalde.
Erkenning = zien dat je het verschil maakt. Dit is zeker heel belangrijk voor medewerkers uit de social profit. Probeer dit zichtbaar te maken in de organisatie. Denk aan het uitstallen van bedankjes op het prikbord, een item in de nieuwsbrief of een succesverhaal delen tijdens een vergadering.
Soms krijgen medewerkers te weinig respect van hun niet-professionele omgeving. Wees je bewust van je rol in de beeldvorming van de jobs in je organisatie door de bredere samenleving. Wees trots op wat zij doen en toon dit ook.
Erkenning komt van de leidinggevende, collega’s en van de doelgroep en hun omgeving. Zorg dat al die zaken zo concreet mogelijk worden en stimuleer die mensen ook om dankbaarheid te tonen.
Werk aan rolduidelijkheid zo weet je ook wie waarvoor de eer mag opstrijken.
Een mooi afscheid van mensen die een bijdrage leverden aan je organisatie is een belangrijke vorm van erkenning. Zorg voor een echt moment bij pensioen of een medewerker die vertrekt. Zelfs al was de medewerker er maar kort omwille van een vervanging, of gaat het om een stagiair. Dit geeft ook aan de andere medewerkers het krachtige signaal dat elke bijdrage van waarde is
Doe je een tevredenheidsbevraging bij je cliënten/bewoners/patiënten? Maak de resultaten bekend en focus hier ook op waar mensen tevreden zijn. Haal niet enkel de verbeterpunten aan.
Werk je mee in een organisatie, dan wil je ook zien waar je iets aan bijbrengt. Daarom is het voor organisaties en medewerkers belangrijk om te investeren in de visie en de missie. Als de hele organisatie hiervan doordrongen is, en je weet waar je aan bijdraagt, dan motiveert dat. Ook mensen die op de boekhouding werken in een ziekenhuis, weten dat hun dagelijkse werk bijdraagt aan een goede zorgverlening voor patiënten.
Is er een erkenningsprobleem in je organisatie? Misschien kennen medewerkers de jobinhoud van de collega’s onvoldoende. Inzicht in de dagelijkse uitdagingen van anderen kan ervoor zorgen dat mensen elkaar meer gaan waarderen en zich minder opjagen in tekortkomingen. Een manier om dit te doen is bijvoorbeeld een dag meelopen met een collega van een andere afdeling of mensen een dag of bepaalde periode van job laten ruilen. “Ik wist totaal niet dat die zo veel moesten doen. Ik ben een stuk spaarzamer met mijn herinneringsmails!”
Lopen vergaderingen niet zoals je het zou willen? Zit je iets dwars? Zet het op de agenda. Vergaderingen zijn belangrijke momenten. Het is zonde te berusten in een slechte werking.
Kom op tijd. En wees voorbereid.
Is de vergadering het enige moment waarop collega's elkaar ontmoeten? Dit is een ontzettend slechte reden om een vergadering te organiseren! Ongedwongen contact tussen collega’s is belangrijk. Maar er zijn andere manieren om dit contact te bevorderen. Geen agendapunten = geen vergadering. Dit betekent niet dat een korte, krachtige vergadering rond één puntje of een aantal kleine puntjes een slecht idee is. Lekker efficiënt!
Een vergadering rond thema's waar je niets mee te maken hebt, is erg saai en tijdverspilling. Ofwel horen sommige mensen er niet te zijn, ofwel is niet duidelijk welke inbreng verwacht wordt. Speel open kaart. Misschien kan je - een stuk van - de vergadering overslaan of blijkt dat je eigenlijk veel meer zou kunnen betekenen op de vergadering.
Zorg dat je bij elk agendapunt een doelstelling (beslissen, meedelen, delegeren,…) hebt én voor iedereen duidelijk is welke inbreng van hen verwacht wordt.
Zorg voor een goed verslag.
Fijne collega's en te veel getteter?
Zijn overlegmomenten langdradig en zo droog als de Sahara? Besef dat dit niets is om trots op te zijn. En dat men niet meer oplet bij wat gezegd wordt. Door de saaiheid van de vergadering blijven deelnemers niet gefocust, blijft informatie minder hangen, kijkt iedereen tegen overleg op en ben je voor de rest van de dag lamgeslagen. Eens je jouw belangrijke, saaie vergadering wat gaat opleuken besef je pas dat een te saaie vergadering er voor zorgt dat dit deelnemers demotiveert voor jouw project.
Niet alles is ‘leuk’, natuurlijk. Zorg voor een pauze, een ijsbreker of energizer. Onderbreek de vergadering even met iets waarbij je elkaar wat beter leren kennen of wat beweegt. Het lijkt een beetje gek, maar het maakt een groot verschil;
Overweeg alternatieven: je kan bijvoorbeeld eens op een andere plek vergaderen?
De rol van voorzitter hoeft dit niet gekoppeld te zijn aan een bepaalde functie of autoriteit. Hangt het voorzitterschap in jouw organisatie vast aan een functie, waarbij iemand anders hier misschien meer talent voor zou hebben?
Roterend voorzitterschap zorgt er voor dat iedereen verantwoordelijkheid durft nemen voor het verloop van een vergadering. Door telkens een andere persoon deze rol op te laten nemen, zorg je er voor dat anderen eens een andere stijl van voorzitter zien. En je zorgt er voor dat iedereen weet wat het is. Denk je dat de voorzitter die persoon is die ook de organisatie voor zit? Voorzitter zijn op de vergadering is een rol. Geen functie. En kan die persoon die altijd aan het woord is zichzelf wel intomen om zich aan zijn eigen tijdsbeperkingen te houden. Vult de voorzitter het grootste deel van de agendapunten in? Dan is het misschien een idee om een andere deelnemer de rol van voorzitter op zich te laten nemen. En hallelujah, ’t ging vooruit!
Als leidinggevende zijn vergaderingen het ultieme moment om jouw voorbeeldfunctie uit te spelen. Zet hier op in. Lees zeker al onze tips voor medewerkers in vergaderingen en blink er in uit!
Wees je bewust van hoe je manier van vergaderen de organisatiecultuur bepaalt en blootlegt. Vergaderingen zijn dus belangrijke momenten. Draag er zorg voor.
Verwacht dat mensen vergaderingen zinvol invullen. Stel geen bureaucratie in, als het niet nodig is
De leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie. Komt die stelselmatig te laat, dan is het hek van de dam.
Is vergaderen moeilijk? Maak gebruik van onze tips om een aantal regels op te stellen.
Resultaatgericht werken is best uitdagend. Je krijgt zelf heel wat vrijheid, maar moet ineens ook meer presteren. Deze vaardigheden worden dan ook heel belangrijk:
Merk je dat je je hierin nog kan verbeteren? Ga er dan over in gesprek met je leidinggeven en bekijk hoe je je hierin nog kan bijschaven.
Onduidelijkheid is fataal voor resultaatgericht werken. Check dus vooraf of de opdracht en de doelstelling duidelijk zijn. Duidelijke doelstellingen zijn SMART:
Voorzie altijd meer tijd dan je nodig hebt.Zo heb je speelruimte wanneer er onverwachts iets tussenkomt en hou je de werkdruken de stress onder controle.
Werk bij grote opdrachten of taken minideadlines en tussentijdse doelen. Zo zie je niet alleen je vooruitgang. Je detecteert ook sneller problemen waardoor je tijd hebt om oplossingen te vinden. Zoek deze oplossing niet alleen, maar vraag hulp van collega's en je leidinggevende.
Durf nieuwe paden te bewandelen om je resultaat te behalen. Wees creatief. En mislukt het toch? Zie dit als een leermoment en niet als een faalmoment.
Uitstelgedrag is de aartsvijand van resultaatgericht werken. Start meteen aan je taak. Zo leer je ook hoeveel tijd je nodig hebt om bepaalde taken uit te voeren te behalen, en kan je later beter plannen.
Bereik je een doel? Geef jezelf eens een schouderklopje, want resultaten mogen gevierd worden.
Resultaatgericht werken vraagt om concrete doelstellingen. Formuleer de doelstellingen dus SMART:
Het voordeel van SMART-doelstellingen is dat er een objectieve basis is om het resultaat te beoordelen.
Merk je dat het doel niet duidelijk is, of dat het niet de juiste richting uitgaat? Of dat je medewerker het resultaat te laat oplevert? Overleg voldoende en geef genoeg goede feedback.
Focus niet langer op aspecten die uiteindelijk niet écht belangrijk zijn in je oordeel. Kijk niet naar het aantal uur dat iemand aanwezig was op het werk. Maar kijk wel naar de hoeveelheid werk dat iemand verzet en de kwaliteit ervan.
Resultaatgericht werken is niet “spartel en je zal leren zwemmen”. Zorg voor voldoende opvolggesprekken en wees een klankbord voor je medewerkers. Ondersteun medewerkers die bijvoorbeeld moeite ervaren met het opstellen van een planning.
Overlaad je medewerkers niet met doelstellingen. Zorg dat de resultaten haalbaar blijven in de vooropgestelde tijdsspanne.
Resultaatgericht werken is een uitdaging en een grote verandering in je takenpakket. Ga voor jezelf na of je stijl van leiding geven hier op afgestemd is
Het voordeel van resultaatgericht werken is delegeren en minder controleren. Maar betekent wel dat je verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid geeft aan de medewerker. Volg enkel de dingen die er toe doen. Je zal merken dat je werkdruk daalt.
Resultaatgericht werken en micromanagement gaan niet hand en hand. Geef medewerkers de verantwoordelijkheid, de beslissingsbevoegdheid en de autonomie om hun werk zelf in te vullen. Vind je het toch niet evident om dit allemaal los te laten. Zet dan in op opleiding of coaching om zo je nieuwe rol als leidinggevende in te vullen.
Vergeet jouw voorbeeldfunctie als leidinggevende niet. Behaal zelf ook je vooropgestelde doelen.
Hebben je medewerkers de doelstelling behaald? Vier dan het succes, geef waardering en erkenning voor het geleverde werk, en zorg zo voor een motivatieboost.
Zorg dat medewerkers met niet te veel hooi op hun vork nemen. Voorkom zo een te hoge werkdruk en stress.
Resultaatgericht werken vraagt soms om creatieve oplossingen. Geef medewerkers hier de nodige vrijheid in.
Verlies de mens achter het resultaat niet uit het oog. Resultaten halen, is belangrijk, maar lukt niet altijd. Bekijk samen met je medewerker waarom het doel niet behaald is. Misschien heeft hij al het nodige gedaan, maar waren er bepaalde obstakels onderweg. Zie je vaardigheden waar je medewerker zich nog verder in moet ontwikkelen? Zet dan in op leermogelijkheden of koppel dit aan een persoonlijk ontwikkelingsplan.
Autonomie, beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en rolduidelijkheid zijn basisvoorwaarden voor resultaatgericht werken. Zowel voor medewerkers als leidinggevenden moet dit kader duidelijk zijn. Beide partijen moeten weten waar de grenzen liggen, anders kom je niet tot een samenspel. Omschrijf dus duidelijk het kader en geef de grenzen aan. Zo voorkom je dat medewerkers worden teruggefloten en gedemotiveerd raken.
Vermijd zo veel mogelijk bureaucratie want dit is een dooddoener.
Geef ook het waarom van de dingen mee zodat medewerkers hier voldoende inzicht in hebben, en zo betrokken zijn op hun werk. Bekijk ook op welke manier resultaatgericht werken aansluiting vind bij de visie en de missie van de organisatie.
Besef dat buiten de lijntjes kleuren soms nodig is. Bepaalde doelstellingen vragen nu eenmaal om gedurfde nieuwe initiatieven. En ja, dit betekent dat de dingen dan niet de gehoopte uitkomst hebben, maar ook een sfeer waarin fouten maken oké is. Stimuleer medewerkers om uit hun fouten te leren en hen niet te laten demotiveren door mislukkingen.
Resultaatgericht werken vraagt om bepaalde competenties zoals:
Verwacht niet dat medewerkers deze competenties allemaal ten top beheersen. Zorg dat medewerkers zich hier verder kunnen in ontwikkelen. Zet in op leermogelijkheden.
Protocollen zijn een uitdaging bij resultaatgericht werken. Je hebt een heel duidelijk afgelijnd pad dat moet worden afgelegd door de medewerker. Toch is vaak meer mogelijk dan je denk. De principes van innovatieve arbeidsorganisatie kunnen je hier al op weg helpen.
Is je werk té makkelijk of té moeilijk? Praat erover met je leidinggevende. Zijn er mogelijkheden om de verhouding of de afwisseling tussen moeilijke en makkelijke taken te verbeteren? Durf ‘out of the box’ te denken en los te komen van hoe jullie nu werken. Gooi je spontane ideeën niet direct weg. Onderzoek ze en vraag je collega’s om hun mening. Bekijk al eens welke loopbaanmogelijkheden er voor jou zijn.
Als je je werk niet kunt veranderen, verander dan de manier waarop je er naar kijkt. Bedenk hoe je jouw situatie kan omdenken. Dit is een denktechniek die bestaat uit 2 stappen:
Wil je werkbaar werk creëren dan is het belangrijk om het werk zo in te richten dat de taakvereisten afgestemd zijn op de taken van een functie/team/afdeling. Een goed job design zorgt ervoor dat je als organisatie meer vervullend werk kan aanbieden én dat het werk effectief wordt georganiseerd.
Het verbeteren van ‘taakcomplexiteit’ is in de praktijk niet zo vanzelfsprekend. We werken in onze sector met vrij afgebakende, welomschreven taak- en functieprofielen. Sleutelen aan taken van één medewerker heeft dikwijls effect op vele anderen. Bedenk dat kleine inspanningen reeds veel kunnen betekenen. De principes en goede praktijken van Innovatieve arbeidsorganisatie bieden inspiratie.
Bespreek de taakcomplexiteit met je medewerkers. Vraag hen hoe ze hun werk ervaren. Is dit problematisch? Luister eerst en zoek dan samen creatieve oplossingen. Bekijk samen de loopbaanmogelijkheden.
Het kan lastig zijn om werknemers met een standaardpakket uitdagend werk te bieden. Bekijk de mogelijkheden om het werk boeiender te maken. Dit kan door:
In het concept van innovatieve arbeidsorganisatie vind je meer inspiratie.
Denk bij taken heel ruim en los van functies. Het kan ook om kleine ‘projectjes’ gaan die je kan toevertrouwen aan een medewerker, bijvoorbeeld het organiseren van de jaarlijkse teamuitstap, het regelen van een teamopleiding of het maken van een brochure. Tracht hierbij rekening te houden met volgende elementen:
Heeft een medewerker bepaalde noden rond taakcomplexiteit? Bekijk samen de loopbaanmogelijkheden.
Bij veranderingen hebben we de neiging om ons te focussen op zaken waar we geen invloed op hebben. Maar dat brengt alleen maar frustratie en machteloosheid teweeg. Steek die energie liever in de zaken die je wel kan beïnvloeden.
Veranderingen kunnen stress met zich meebrengen. Zoek dus manieren om je stress te verminderen. Geen idee hoe? Bekijk onze tips tegen stress.
Geef op teamvergaderingen niet enkel aandacht aan de veranderingen. Leg ook de focus op de lopende zaken en het hier en het nu. Zo maak je ook duidelijk wat niet verandert.
Laat medewerkers zaken opsommen waaraan ze gehecht zijn en die ze willen behouden. Soms kan het over kleine dingen gaan. Zoals teams die nog graag wensen samen te zitten bij het invoeren van landschapsbureaus. Zie je in deze opsomming zaken die zeker behouden blijven. Stel medewerkers hierover dan gerust. Gaat het over zaken die toch verandering. Geef dan duidelijk het waarom van de dingen mee.
Communiceren is essentieel bij veranderingen. Luister en leg het waarom van de zaken uit. Ga in dialoog en niet in discussie.
Veranderingen kunnen leiden tot weerstand.
Doorlopen jullie een groot veranderingstraject? Zorg dan voor houvast door de krijtlijnen waarbinnen al verder kan gewerkt worden duidelijk te maken.
Vanuit hun eigen ervaring hebben medewerkers ook een pak nuttige kennis rond veranderingen en de organisatie. Geef hen ook de mogelijkheid om feedback te geven op de veranderingen. Kortom: stimuleer en faciliteer medewerkers daarin.
Werk veranderingstrajecten volledig uit tot op het einde en beperk de hoeveelheid veranderingen die medewerkers moeten incasseren. Maak een strategisch meerjarenplan en denk na over je prioriteiten.
Communiceer, communiceer, communiceer
Zorg dat de beweegredenen en de visie op het veranderingstraject duidelijk zijn. Een verandering waar medewerkers het nut niet van inzien is tijdsverspilling.
Creëer draagvlak voor verandering:
Heeft een verandering een invloed op de jobinhoud en werkprocessen? Ga na of medewerkers nieuwe competenties nodig hebben en investeer op tijd in opleiding. Zo wapen je medewerkers tegen de moeilijkere aspecten van de verandering.
Let op de verwachtingen die gaan leven bij veranderingen. Stuur te hoge verwachtingen bij en voorkom teleurstellingen.
Zorg voor een goede implementatie en bewaak de structuur, cultuur, mensen, middelen en resultaten.
Vier successen, hoe klein ook, want dat geeft vertrouwen en zorgt voor meer betrokkenheid.
Ga voor jezelf na op welke vlakken je aan je job wilt sleutelen. Als leidraad kan je de tool ‘Als het kriebelt moet je craften’ gebruiken.
Jobcrafting hoeft geen groot gebeuren te zijn. Een kleine aanpassing in je job kan al een wereld van verschil maken.
Zoek bij jobcrafting de win-win voor jezelf, het team en de organisatie.
Denk eens aan taken die je zelf hebt aangepast zodat ze je beter liggen. Of taken die je spontaan opneemt omdat ze je energie geven. Misschien kan je dit nog verder doordrijven?
Hoor eens bij collega’s of zij hier ook interesse in hebben, want ook op teamniveau kan je aan jobcrafting doen. De takenruilbeurs kan een leuke en goede manier zijn om dit aan te pakken. Jobcrafting is een continu proces. Het hoeft niet bij die ene aanpassing te blijven.
Niet iedere werknemer vindt het evident om op eigen initiatief aan zijn job te sleutelen. Coach medewerkers hierin. Laat medewerkers al eens nadenken over taken die ze spontaan anders invullen of opnemen omdat ze die graag doen.
Moedig medewerkers aan om zelf over hun jobinvulling na te denken.
Geef medewerkers de ruimte en de verantwoordelijkheid om met jobcrafting aan de slag te gaan.
Voorkom dat medewerkers de organisatiedoelstelling niet uit het oog verliezen. De job moet nog altijd een bijdrage leveren aan het organisatiedoel.
Medewerkers doen het liefst taken waar ze het meeste plezier uit halen. Gevaar bestaat dat men zich hier zodanig in verliest dat men te veel hooi op zijn vork neemt.
Jobcrafting is niet enkel weggelegd voor de hogere profielen. Zorg dat iedere werknemer de mogelijkheid heeft om aanpassingen in zijn job door te voeren.
Zoek naar de win-win voor de organisatie, het team en de medewerker.
Vang je binnen één team verschillende signalen over jobcrafting op? Zet dan in op jobcrafting op teamniveau. Een handige tool hiervoor is de takenruilbeurs. Andere methodieken voor teamcrafting vind je terug op de website www.lont.org.
Wil je als organisatie talenten in actie zien? Dan is jobcrafting een goede methodiek hiervoor. Geef medewerkers de autonomie om hier mee aan de slag te gaan. Communiceer hierover. Maar geef ook de grenzen aan: bewaak dat de functie nog steeds in het verlengde van de organisatiedoelstelling ligt.
Job- en teamcrafting gebeurt op initiatief van de medewerker zelf, maar als organisatie kan je de methodiek ook introduceren. Ga dan na in welke mate medewerkers hiervoor openstaan. Is stilstaan bij de eigen sterktes en behoeftes nog onontgonnen terrein voor de medewerkers? Dan is de kans groot dat jobcrafting als methodiek niet veel succes heeft. Zoom eerst in op wat ieders sterktes en behoeftes zijn vooraleer met jobcrafting te starten.
Zijn er medewerkers die al met jobcrafting aan de slag zijn gegaan? Vraag of zij hun verhaal kenbaar willen maken binnen de organisatie om zo andere collega’s te inspireren.
Informeer jezelf. Heel wat veranderingen zijn goed bedoeld, maar zijn vaak beangstigend. Bekijk onze tips rond veranderingen in de organisatie.
Telewerker? Hier vind je al onze tips en meer informatie.
Meer virtueel werken betekent minder fysiek contact. Geef extra aandacht aan kwaliteitsvol samenzijn zodat de bindkracht tussen je medewerkers behouden blijft.
Bewaak de werk/privé-balans. In de praktijk blijkt het risico dat medewerkers te veel gaan werken veel groter dan dat ze te weinig tijd in hun werk stoppen.
Neem jouw voorbeeldfunctie serieus als het gaat om Het Nieuwe Werken.
In HR vinden we regelmatig nieuwe trends en hypes terug. Niet alles doet wat het belooft of is geschikt voor elke werking. Zoek goed op of je niet te maken hebt met de laatste modegril die consultants je graag beloven. En bekijk steeds of de innovatie wel bij je organisatie past. Is dit het goede moment? Past deze manier van werken bij jullie visie en missie? Met een goed onderbouwd dossier kan je ook vlotter je medewerkers en hun vertegenwoordigers overtuigen.
Telewerk is niet evident. Bekijk onze tips.
Landschapsbureaus zijn een serieuze uitdaging voor het concentratievermogen van je medewerkers. Denk goed na voor je dit invoert. En zorg voor voldoende mogelijkheden om kort en spontaan te overleggen in een aparte ruimte. Bekijk ook onze tips over privacy op de werkplek.
Faciliteer de regelruimte en de autonomie van de medewerkers:
Weet dat het nieuwe werken nieuwe eisen stelt aan competenties van medewerkers
Het nieuwe werken legt meer accent op horizontale groei.
Het nieuwe werken is “nieuw”. Voer je een nieuwigheid door? Bekijk onze tips rond veranderingen in organisaties.
Zorg er voor dat het doel van élk agendapunten duidelijk is. Denk aan:
Doe je dit niet, dan kan het frustrerend zijn als mensen de spreker onderbreken, er net te weinig input komt, of je niet weet wat van jou als deelnemer verwacht wordt. Werk dus aan rolduidelijkheid.
Zorg dat je weet hoe beslissingen genomen worden. Wie hakt de knoop door? Hoe wordt er tot een conclusie gekomen? Moet er gestemd worden? Is unanimiteit nodig? Weegt iemands mening zwaarder door?
Als voorzitter van de vergadering ben je:
Het voorzitterschap brengt ook taken met zich mee:
Als voorzitter heb je als taak de vergadering vooruit te doen gaan. Als deelnemers zich ergeren, dan snappen ze echt wel dat er eens streng gewerkt moet worden. Vervelend? Roterend voorzitterschap zorgt voor een gedeelde verantwoordelijkheid. Je zorgt er voor dat iedereen wel eens deze rol op zicht moet nemen. Zo zorg je er meteen voor dat iedereen weet wat het is.
Vind je het lastig om als voorzitter ook nog de tijd te bewaken? Stel een andere persoon aan als timekeeper. Die houdt voor jullie de klok in de gaten en geeft regelmatig een subtiele wenk bij “praters".
Niet alle taken zijn fijn. Er zullen altijd taken zijn die medewerkers links zouden laten liggen als ze konden. Verdeel deze taken eerlijk en compenseer met wat je wel kan veranderen. Communiceer hier eerlijk over.
Jobcrafting is aantrekkelijk. Zorg er voor dat de verantwoordelijkheden wel duidelijk verdeeld zijn. Rolduidelijkheid is essentieel!Zo voorkom je dat lijken uit de kast vallen omdat taken niet gedaan werden, of medewerkers niet meer autonoom kunnen werken.
Het kan lijken alsof alles verandert en dat niets bij het oude blijft. Dan is verandering erg bedreigend. Benoem daarom ook regelmatig wat je behoudt, en neem zo onzekerheid weg.
Onduidelijkheid over de exacte verandering maakt dat zelfs de bereidwillige medewerkers op hun rem gaan staan. Als het hoe en het waarom van de dingen niet duidelijk is dan krijg je niemand mee. Zorg dus dat voor iedereen helder is welke invloed de verandering op hem zal hebben. Beschrijf dit in een taal die de medewerker begrijpt en ga in op de vragen die de medewerker stelt. Wat voor jou een pietluttig detail is, kan voor de medewerker erg bepalend zijn voor hoe hij naar zijn dag in jouw organisatie kijkt.
Een externe consultant is een neutrale persoon met een frisse kijk op de dingen. Let op dat die frisse blik niet gezien wordt als bemoeienis. Zorg ervoor dat een externe consultant mee is met de ontstaansgeschiedenis, de organisatieprocessen en de cultuur.
Opgelegde veranderingen gaan in tegen de autonomie van medewerkers. Dan kan een gevoel van machteloosheid teweegbrengen. Betrek medewerkers daarom in een veranderingstraject voor die aspecten waarin ze echt inspraak kunnen hebben.
Schijninspraak is uit den boze. Organiseer geen overleg over zaken waarvan je al perfect weet hoe je het zelf wilt. Medewerkers hebben algauw door dat hun mening er toch niet toe doet en je gedragenheid wilt creëren met een absurd proces. Staan dingen vast? Heb het lef dit te benoemen.
Innovatie arbeidsorganisatie vertrekt vanuit mooie intenties, die de jobs echt werkbaarder kunnen maken. Sta open voor deze kans. Wees alert voor valkuilen en veer mee. Voel je weerstand? Bekijk of je niet alleen schrik hebt voor veranderingen op zich. Denk goed na over de positieve aspecten van innovatieve arbeidsorganisatie. Dat zijn er heel wat. Gooi het kind niet met het badwater weg en bekijk ingreep per ingreep.
Innovatieve arbeidsorganisatie betekent verandering voor je organisatie, jou en je medewerkers. Bekijk hier onze tips.
Sta zeker stil bij je eigen leiderschapsstijl. Jouw rol als leidinggevende verandert, zeker als er zelfsturende teams komen of als jullie resultaatgericht gaan werken.
Blijf je leidinggevende? Zie je het nog zitten leidinggevende te zijn? Misschien zijn onze tips rond remotie voor jou zinvol.
Een open cultuur zorgt er voor dat je als leidinggevende door je medewerkers wordt uitgedaagd. Veel leidinggevenden vinden het zinvol een externe coach te raadplegen, of een bevriende leidinggevende regelmatig om advies te vragen. Ook lerende netwerken kunnen je hierbij helpen.
Innovatieve arbeidsorganisatie start met een goede missie en visie. Sluit deze manier van werken er bij aan? Ben je ervan overtuigd? Of zijn je visie en missie niet meer up-to-date?
Betrek de vakbond(en) bij je project. Vroeg of laat bots je anders op weerstand. Hun inbreng bij dit thema is erg belangrijk.
Innovatief organiseren is niet evident. Zoek een extern klankbord of laat je goed adviseren, zo houd je je einddoel steeds voor ogen en voorkom je al te veel leergeld te betalen.
Van plan te veranderen? Hou zeker deze tips in acht.
Innovatieve arbeidsorganisatie hangt sterk samen met resultaatgericht werken. Bekijk hier waarom dat belangrijk is en hoe je dat aanpakt.
Bekijk onze tips rond zelfsturende teams.
Ook jij, beste collega, hebt recht op onze waardevolle tips! Haal je smartphone boven en surf naar onze facebookpagina over waardevol werk en word fan. Zo ontvang je regelmatig handige tips en tricks (of ontspannende onnozeliteiten) om je job werkbaar te houden. Zelf suggesties of berichten om te delen? Bel me, schrijf me, stuur me gauw een mailtje!
In afwachting van een gemeenschappelijk aanbod voor alle maatwerkbedrijven organiseert VIVO naast het 'traditionele' kalenderaanbod allerlei acties voor onder andere de beschutte werkplaatsen en sociale werkplaatsen en de reeds bestaande maatwerkbedrijven. Wil je weten hoe VIVO je samen met haar partners kan ondersteunen? Langs hier!