Tips

Een moeilijke werk-privébalans kan leiden tot stress. Bekijk onze tips om er mee om te gaan.

Organisaties kampen wel eens met een "overurencultuur". Medewerkers presteren heel wat overuren omdat andere collega's het ook doen en ze vrezen niet professioneel te zijn als ze het niet doen. Bij zo'n cultuur hoort niet noodzakelijk een hogere output voor de organisatie, maar de werk-privébalans lijdt er wel onder. Doe hier iets aan door resultaatgericht te werken.

Als leidinggevende heb je een voorbeeldfunctie. Ga hier bewust mee om en vermijd een van de fundamenten van de overurencultuur in je organisatie te zijn. Ga zelf op tijd naar huis, wees duidelijk over de grenzen met jouw privéleven.

Erken het: emotionele belasting heeft een impact op het functioneren.

Breng emotionele belasting ter sprake in personeelsgesprekken. Peil naar de impact van de belasting. De energiebalans is een concreet en kosteloos middel om samen met je medewerker het evenwicht te bewaken.

Collega's zijn elkaars steun en toeverlaat in de social profit. Zorg dat medewerkers onderling genoeg tijd en een plek hebben om eens informeel te kletsen.

Niet elke minuut moet boekhoudkundig te verantwoorden zijn. De kleine babbels aan de koffiezet of op de parking zijn essentieel. Geef het signaal dat bijkletsen mag en kan. Stimuleer het door een hoekje te voorzien waarin collega's, met voldoende privacy, bij elkaar terecht kunnen. Niet alles kan je formeel tijdens vergaderingen bespreken. Zorg voor elkaar begint bij vertrouwen. En dat is er als collega's een band hebben.

Zorg dat jij als leidinggevende ook beschikbaar bent voor een informele babbel. Een oprechte open deur geeft een gerust gevoel.

Als leidinggevende speel je zelf een heel belangrijke rol. De voorbeeldrol als leidinggevende neem je op door openheid rond het thema te creëren. Bespreek dit op zowel formele als informele momenten.

Vier successen. Bekijk het werk en je medewerkers niet alleen vanuit de invalshoek wat kan beter? Je medewerkers werken hard, zijn gemotiveerd en vaak zelf ook kritisch. Wijs hen er op dat ook heel wat zaken wél goed lopen. Vier successen, dat geeft energie en motiveert!

Maak afspraken met je medewerkers rond variatie in het type cliënt/opdracht en het type problematiek. Vermijd dat referentiepersonen of experts een te hoge belasting hebben. Deprincipes van innovatieve arbeidsorganisatie zoals job- en teamcrafting kunnen je hierbij inspireren.

Zijn er wachtlijsten in je organisatie? Soms heeft het zin om de wachtlijst niet eindeloos te laten opstapelen, maar ze te beperken tot een bepaald aantal wachtenden. Op die manier vermijd je het gevoel dat het nooit gedaan is en een aanzuigeffect met nog meer wachtenden tot gevolg.

Ga er niet van uit dat enkel vrouwen hier last van hebben. Heel wat mannelijke medewerkers hebben het hier zelfs moeilijker mee dan vrouwelijke medewerkers uit de sector!

De zware combinatie werk-privé heeft een impact op

• de werk-privébalans,
• de emotionele belasting,
• mogelijke rolverwarring.

Dit kan leiden tot stress en burn-outklachten. Wees hiervoor op je hoede.

Geef medewerkers de vrijheid om te kiezen voor telewerk en thuiswerk. Sta het toe. Maar verplicht het niet.

Stem de verwachtingen rond communicatie en taakinhoud op de mogelijkheden van je tools en knowhow af. Doe je dit niet, dan kan je rekenen op frustraties en een slechtere kwaliteit van het geleverde werk.

Focus op het resultaat en niet op aanwezigheden. Maak hierover duidelijke afspraken met je medewerkers.

Bekijk onze tips voor de medewerkers. Zo kan jij ze meegeven met medewerkers die naar jou toe komen.

Wees altijd alert voor opleidingsbehoeften. Een functioneringsgesprek of POP-gesprek zijn hiervoor heel nuttig, maar niet het enige moment om deze te detecteren. Bekijk ook onze tips voor de medewerkers. Zo kan jij ze meegeven met medewerkers die naar jou toe komen.

Focus je voor vorming niet alleen op die hiaten in kennis en vaardigheden. Durf kijken naar interesses om op in te zetten. Werken aan natuurlijke interesses en sterktes zorgt voor werkgoesting.

Stimuleer je medewerkers om zelf oog te krijgen voor uitdagingen en hun eigen groeimogelijkheden.

Stimuleer interne kennisdeling.

• Door kennisdeling voelen medewerkers zich gewaardeerd.
• Ook zij die delen, leren bij.
• Bij vertrek en uitval van collega's maakt het alles makkelijker.
• Het creëert verbondenheid tussen collega's, waardoor ze beter samenwerken en beter omgaan met emotionele belasting.

Geef feedback! Feedback van collegas, leidinggevenden en cliënten zorgt ervoor dat medewerkers direct leren uit wat ze goed doen en wat beter kan.

Geef ruimte om iets nieuws te proberen. We leren heel veel door te doen! Door vallen en opstaan. Durf je medewerkers ruimte geven om een nieuwe vaardigheid te leren. Niet alleen zullen zij zelf heel wat leren uit deze ervaring, ongetwijfeld ook je hele organisatie. Binnen een duidelijk kader, de ruimte, tijd en het vertrouwen krijgen om ergens zelf mee aan de slag te gaan werkt ontzettend motiverend.

De principes van Innovatieve Arbeidsorganisatie bieden heel wat handvaten die leermogelijkheden bij jobs versterken.

Bekijk onze tips voor de medewerkers. Zo kan jij ze meegeven met medewerkers die naar jou toe komen.

Zorg voor voldoende leermogelijkheden voor ál je medewerkers. Vaak worden oudere, deeltijds werkende en lager geschoolde medewerkers aan de kant geschoven. Investeer ook in hen.

• Volg je zelf een bijscholing? Laat dit dan weten aan je team. Toon dat jezelf nog altijd bezig bent met je leerproces. Je kunt toch moeilijk van medewerkers verwachten dat ze zelf investeren in hun competentieontwikkeling als hun leidinggevende een houding aanneemt van ‘ik kan en weet alles al!
• Hou de werkdruk in de gaten.
• Spreek je medewerker ook buiten de formele gesprekken (persoonlijke ontwikkelingsgesprek, functioneringsgesprek, …) aan over hoe het gaat met het leerproces?
• Positieve feedback is een heel belangrijke motivator. Als je ziet dat je medewerker nieuw gedrag uitprobeert en jij als leidinggevende dit opmerkt, is dat een belangrijke stimulans.
• Fouten in het werk zijn nooit prettig, maar bestraffen werkt meestal averechts. Beschouw fouten als een leerproces of grijp ze aan om scholingswensen of scholingsnoodzaak bespreekbaar te maken en helder te krijgen.

Praat over interne en externe loopbaanmogelijkheden met je medewerkers. Openheid rond dit thema voorkomt dat medewerkers vertrekken terwijl er eigenlijk toch een interne oplossing voor handen was. Zo leidt het ook niet tot verrassingen als een medewerker zijn vertrek aankondigt. Een goed moment om te polsen naar tevredenheid, doelen en ambities zijn functioneringsgesprekken of evaluatiegesprek.

Loopbaanmogelijkheden kan je ook bekijken op teamniveau. Met 'loopbaanpaden voor teams' breng je de verschillende interne loopbaanmogelijkheden voor teamwerkers in kaart.

Is er een concrete aanleiding voor de medewerker om dit gesprek te beginnen? Op deze website kan je misschien oplossingen vinden voor problemen als een te hoge of te lage werkdruk, emotionele belasting en de combinatie tussen werk en privé.

Bekijk de tips voor medewerkers die uitdaging en leermogelijkheden missen.

Leiding geven is soms worstelen. Is het je ding niet? Bespreek het met jouw leidinggevende en overweeg ook remotie of een functiewijziging.

Wil je werken aan je eigen loopbaanmogelijkheden? Dezelfde tips gelden voor jou als medewerker, bekijk dus zeker deze tips!

Als leidinggevende heb je een grote invloed op de werkbaarheid van je medewerkers. Probeer er in gesprekken met medewerkers en tevredenheidspeilingen achter te komen waar medewerkers tegenaan botsen. De kans is groot dat je vervolgens wel aan de slag kan met tips van op deze website. Tips voor jezelf, maar ook tips die je aan je medewerker kan geven.

Sta stil bij je eigen leiderschapsstijl. Wees je bewust van de invloed van je leiderschapsstijl op de samenwerking met je medewerkers.

Een goede leidinggevende is een gezonde leidinggevende. Zorg voor jezelf.

Veel leidinggevenden kampen met tegenstrijdige verwachtingen uit verschillende invalshoeken. Hoe ga je best om met zon sandwichfunctie? Pak dit aan.

Rolduidelijkheid is enorm belangrijk. Zowel jij als je medewerkers zullen hier vruchten van plukken.

Lees hier hoe je beter je voorbeeldfunctie kan vervullen.

Goede communicatie zorgt voor goede samenwerking. Praat erover met je medewerker.

Hoe staat het met je feedbackvaardigheden? Feedback geven en krijgen is een belangrijk deel van jouw takenpakket.

Werk aan je samenwerking met de raad van beheer.

Schaaf jezelf bij: volg vormingen.

Een conflict? Lees hier meer.

Weet dat je niet altijd voor iedereen goed kan doen. Je kan ook niet alles weten en altijd de best geïnformeerde zijn. Laat je verwachtingen rond perfectie tijdig los.

Zoek bewust contact met anderen in gelijkaardige posities. Je kan steun, klankborden en kennis vinden in je eigen netwerk, in een opleiding, een intervisie of een lerend netwerk. Je worstelt niet alleen met bepaalde uitdagingen en een neutrale spiegel is een fantastisch hulpmiddel.

Geef tijd en ruimte aan nieuwkomers en medewerkers om contact te leggen met elkaar en nieuwe relaties aan te knopen. Het zorgt ervoor dat de nieuwe medewerkers zich meteen betrokken voelen bij de organisatie. Dit komt hun motivatie en engagement tegenover de organisatie alleen maar ten goede.

Werkrelaties smeden zorgt ervoor dat de nieuwe medewerker leert. Want de meeste kennis en expertise zit dan ook bij de medewerkers zelf.

Nodig nieuwe medewerkers uit voor belangrijke vergaderingen. Deze overlegmomenten vertellen veel over de groepsdynamiek, de sfeer, en de besluitvorming. Kortom: de organisatiecultuur.

Om een goed beeld te krijgen van de organisatie en de werking van de verschillende teams plan je best kennismakingsmomenten in tussen een team en de nieuwe medewerker. Of bespreek met de medewerker hoe hij of zij dit wilt aanpakken.

Overlaad de nieuwkomer niet met stapels brochures en documenten. Alle informatie wordt best toegelicht via persoonlijke contacten met collega's, de meter of via jou.

Plan opvolgmomenten in en bouw deze geleidelijk aan af. Zo kan je snel inspelen op vragen en het functioneren van de nieuwe medewerker.

Zorg dat iedereen op de hoogte is over de komst van de nieuwe medewerker. Laat weten wanneer de nieuwkomer start, wat haar functie is, en wie de peter of meter is. Zo voorkom je verwarring bij de collegas.

Zorg dat de peter of meter voldoende geïnformeerd is over het profiel van de nieuwe medewerker. Want een schoolverlater werk je op een andere manier in dan iemand die al vijf jaar ervaring heeft in een gelijkaardige functie.

Geef de peter en de meter tijd en ruimte om hun taak uit te voeren.

Zorg dat de peters en meters voldoende steun hebben van collegas en leidinggevenden. Als men peters en meters niet erkent in hun rol, kan dit een negatief effect hebben op het onthaaltraject. Leg daarom het systeem uit aan iedereen. Vertel over de voordelen en waarom het systeem er is.

Vlot het peter- of meterschap niet? Ga na hoe dit komt: beschikt de persoon niet over de nodige didactische vaardigheden? Is het voor de peter of meter te moeilijk om in te zien dat niet alles even vanzelfsprekend is? Is de peter of meter vastgeroest in zijn aanpak? Als peter of meter heb je toch een paar mentorvaardigheden nodig. Zet daarom in op een opleiding voor de peters en de meters of hou rekening met de talenten en vaardigheden van je medewerkers.

Kies niet altijd dezelfde peter of meter. Het is een fijn compliment hiervoor gevraagd te worden, maar het kan een last worden telkens verantwoordelijk te zijn voor de nieuwe collega. Denk af en toe ook eens aan een andere medewerker.

Vaak worden de iets oudere medewerkers naar voor geschoven als de ideale peter of meter, maar trek de vraag open naar alle medewerkers. Zoek werknemers die gemotiveerd zijn en graag hun kennis en ervaringen delen met nieuwe medewerkers. Zorg er wel voor dat iedere kandidaat-meter of peter voldoet aan het vooropgestelde competentieprofiel.

Wees je bewust van je voorbeeldfunctie. Wees je daarvan bewust bij wat je zegt en wat je doet. Jij bepaalt in grote mate de organisatiecultuur. Dat betekent dat je een grote impact hebt op de bespreekbaarheid van werkdruk en de gevolgen ervan.

Bekijk de taakverdeling in teams en over teams heen. Knelt het ergens? Neem je verantwoordelijkheid op en praat erover. Misschien helpen de principes van innovatieve arbeidsorganisatie.

Vergaderingen zijn een doorn in het oog van veel medewerkers. Vaak lijken ze zinloos terwijl het eigenlijke werk ligt te wachten. Bekijk onze vergadertips en optimaliseer je vergaderingen. Hier valt waarschijnlijk winst te boeken!

Heb jij een te hoge werkdruk?

• Kijk kritisch naar jezelf. Heb je iets met controle? Misschien ben je wel een micromanager.
• Durf delegeren en vertrouw op je medewerkers. Denk niet ik zal het snel doen, want op termijn haal je je alleen maar meer werk op de hals.
  
  • Werk aan rolduidelijkheid.
  • Delegeer waar kan.
  • Kaats de bal terug.

Ontdek hier onze tips voor omgaan met stress.

Bespreek de nood aan en het belang van taakvariatie met je medewerkers. Maak van taakvariatie bijvoorbeeld een vast onderdeel van de functioneringsgesprekken.

Autonomie en ruimte voor initiatief zorgen er voor dat medewerkers zelf taakvariatie kunnen creëren en eentonigheid tegengaan. Je krijgt er de creativiteit en innovatiezin van je medewerkers gratis bovenop! Bekijk onze tips.

Bekijk samen met je medewerkers welke leer- en loopbaanmogelijkheden er zijn om afwisselendere jobs te organiseren.

Kijk of een hoge werkdruk de eentonige job veroorzaakt. Vaak is er heel wat mogelijk, maar vallen de taken met een lage prioriteit weg. Dit zijn vaak die uitdagende en interessante taken. Pak de werkdruk aan.

Je leiderschapsstijl heeft een grote invloed op de autonomie die je medewerkers hebben. Hoeveel vertrouwen heb je in je medewerkers? Kan je goed delegeren? Bekijk je eigen geprefereerde leiderschapsstijl en durf een onderscheid maken tussen medewerkers, taken en contexten. Stel jezelf de vraag: ben ik een micromanager?

Geef mensen verantwoordelijkheid en spreek hen daar op aan. Dit werkt goed als je resultaatgericht werkt.

Vertrouw je medewerkers ook echt. Je hebt ze niet voor niets aangeworven.

Sta open voor initiatief. Moedig je medewerkers aan om iets nieuws te proberen. Zo zorg je voor leermogelijkheden en creativiteit. En weet dat fouten maken gelijk staat aan leren. Geef mensen deze ruimte om te groeien en geef het signaal dat fouten maken ok is.

Geef medewerkers een heel duidelijk kader waarbinnen kan worden gewerkt. Als het niet duidelijk is waar je bewegingsvrijheid eindigt, en je bestraft kan worden als je er over gaat, dan heeft dat een verlammend effect. De marge die medewerkers voor zichzelf opstellen in hun verantwoordelijkheid wordt steeds kleiner. Dit is een belangrijk aspect van rolduidelijkheid. Zet hier op in.

Durf interne procedures in vraag stellen: moet het zo bureaucratisch?

Doe consequent je eigen taken.

• Neem geen taken van een medewerker over omdat je ze interessant vindt. De kans is groot dat je medewerker er op dezelfde manier naar kijkt. Hoe zou jij je voelen als iemand je leukste taken komt inpikken?
• Heb je verschillende petjes of rollen? Bepaal bij elk overleg je rol en benoem die ook. Wanneer weegt welke stem zwaarder door? Wie neemt de uiteindelijke beslissingen? Ga er niet van uit dat medewerkers die altijd kunnen zien. En weet dat de woorden van een leidinggevende vaak een groot gewicht hebben voor medewerkers...
• Neem geen taken over "omdat het dan sneller gaat." Misschien komt dit specifieke stukje sneller in orde, maar maak je je medewerker niet duidelijk wat van haar verwacht wordt. Stel jezelf de vraag "waarom komen medewerkers hiervoor tot bij mij?" Kan het te maken hebben met rolonduidelijkheid?

Taakafspraken zijn geen dogmas. Het is niet omdat goede afspraken belangrijk zijn dat flexibiliteit niet kan. Je kan deze afspraken ook laten afhangen van personen en niet van functies. Kijk naar de talenten en competenties van je medewerkers en misschien zijn nieuwe afspraken hierrond wel een heel goed idee!

Let op dat medewerkers elkaar niet voor de voeten lopen. Wees alert voor de valkuil van rolonduidelijkheid tussen medewerkers.

Denk aan de Wet van Sinterklaas: Als je niet duidelijk vraagt wat je wilt, dan krijg je wat anders!

Verwacht niet telkens jouw methode en jouw resultaat. Je kan doelen op verschillende manieren bereiken. Geef medewerkers de ruimte om doelstellingen op hun eigen manier te halen. 6 + 3 = 9, maar 5 + 4 ook! Bekijk hier tips om resultaatgericht te werken.

Leg je functie-omschrijving eens naast je eigenlijke takenpakket en ga na of die met de werkelijkheid strookt. Bespreek de verschillen met betrokken en eventueel ook je leidinggevende.

Medewerkers die loopbaanbegeleiding volgen verlaten niet per sé de organisatie. Naar schatting 40% blijft aan de slag bij de eigen organisatie. Voor hen komt het er op neer binnen hun huidige job meer uitdagingen te vinden. Hoe medewerkers de uitdaging in hun job doen terugvinden? Bekijk de tips rond jobcrafting, job- en taakrotatie of taakvariatie.

Merk je dat een medewerker vragen heeft rond haar loopbaan? Stimuleer dan loopbaanbegeleiding.

Respecteer de rechten van je medewerker, maar ook de wensen. Meer en meer leeft het idee dat privacy een luxe is en geen noodzaak. Ga hier niet in mee.

Geef je medewerkers wat ademruimte: vertrouw ze terwijl ze hun werk doen.

Geef je medewerkers autonomie.

Wees duidelijk over de doelstellingen van de gesprekken.

Bereid je gesprekken goed voor. Daarvoor kan je verschillende templates gebruiken. Je vindt ze onder de verschillende gesprekken terug.

Denk na over de locatie van het gesprek. Is een formele werksetting nodig, of zal een informele setting het gesprek vlotter laten lopen? Jouw bureau of een eerder neutrale vergaderzaal?

Maak duidelijke afspraken en zet die in een schriftelijk verslag.

Formele gesprekken creëren verwachtingen. Zorg dat je iets doet met de feedback en afspraken uit deze gesprekken. Zorg voor realistische verwachtingen na afloop.

Als leidinggevende kan het erg intens zijn veel gesprekken op korte tijd te moeten voeren. Laat je niet overweldigen door een grote hoeveelheid gesprekken. Spreid ze liever in de tijd, dan dat je ze niet doet of dat je niets met de resultaten doet.

Wees je bewust van je leidinggevende stijl en communicatiestijl en de invloed ervan op de gesprekken.

Een groot deel van deze gesprekken bestaat uit feedback geven. Bekijk zeker onze tips over dit thema.

Tijdens een functioneringsgesprek komt er normaal niets nieuws aan bod. Geef permanent feedback en spaar niets op tot het functioneringsgesprek. Het is een mooi moment om:

• bestaande elementen aan te pakken.
• een overzicht te krijgen op wat eventueel speelt.
• afspraken te maken en deze later op te volgen.

Vergeet de positieve feedback niet. Bekijk hier onze tips voor goede feedback.

Lead by example. Sta zelf oprecht open voor de feedback die je zelf krijgt. De kans is groter dat medewerkers dat dan zelf ook doen.

Functioneringsgesprekken zijn ook een mooi moment om als leidinggevende zicht te krijgen op opleidingsnoden en loopbaanvragen die leven bij medewerkers. Zelfs als je rond deze themas aparte gesprekken voert, dan kan je de onderwerpen best nog eens aanhalen tijdens functioneringsgesprekken. Bekijk hier onze tips rond POP-gesprekken en loopbaangesprekken.

Zorg voor een verslag met een actieplan, zodat jullie later op de afspraken kunnen terugkomen.

Bereid je gesprek goed voor.

• Hoe functioneert de medewerker momenteel?
• Welke competenties zijn er nog nodig in de toekomst?
• Verandert er wat voor de medewerker en kunnen jullie je hierop voorbereiden?
• Bedenk enkele relevante vragen om het gesprek gaande te houden.

Hoewel dit gesprek constructief is, is het voor veel medewerkers toch een heel spannend moment. Hou hier rekening mee als je de gesprekken inplant en terwijl je ze voert.

Denk na over de locatie van je gesprek. Misschien is jouw bureau een geladen omgeving. Het functioneringsgesprek kan ook op een neutralere, of meer ontspannen plek, zoals een park of gezellige bar.

Geef medewerkers de nodige tijd om te antwoorden op je vragen. Laat stiltes toe en antwoord niet in hun plaats.

Vind je het als leidinggevende niet evident om functioneringsgesprekken te voeren? Volg dan een opleiding waarin je informatie krijgt en de gespreksvorm kan oefenen.

Een functioneringsgesprek hoeft geen uren te duren. In een constructief gesprek van 30 minuten kan je al komen tot een duidelijk actieplan. Het gaat niet om de vorm van het gesprek, maar om de inhoud en wat jullie beiden er uit halen.

Hou je momenteel geen gesprekken omdat je dit zou doen met een overweldigende hoeveelheid medewerkers?

• Misschien kan iemand anders een deel van deze gesprekken overnemen.
• Je kan de gesprekken ook spreiden doorheen het jaar. De kans is groot dat je zelf meer uit deze gesprekken haalt omdat je dan niet tegen de tijd werkt en meer zal openstaan voor wat je medewerkers jou vertellen.
• Misschien kan je de druk voor jezelf verlagen door de gesprekken niet jaarlijks, maar bijvoorbeeld tweejaarlijks te organiseren.

Sta zelf open voor feedback vanuit je medewerkers. Het zorgt er voor dat je zelf geloofwaardiger overkomt. Een defensieve reactie geeft medewerkers het gevoel dat ze weinig inspraak hebben in de organisatie.

Zorg doorlopend voor feedback. Het is een belangrijk aspect van jouw job! Wacht dus niet tot een formeel gesprek, of dat functioneringsgesprekbinnen een half jaar, om iets aan te kaarten.

Het is niet altijd evident om zicht te krijgen op de prestaties van medewerkers. Hiervoor kan het handig zijn in te zetten op 360° feedback. De medewerker wordt beoordeeld door een aantal personen rondom de beoordeelde die een goed zicht hebben op alle aspecten van het dagelijks functioneren. Dat zijn cliënten, collega’s, leidinggevenden,… Uiteraard heb je hiervoor al een vrij goede feedbackcultuur nodig alvorens te starten. Zorg er voor dat het niet bedreigend is, en dat medewerkers aan de slag kunnen en willen met de gehoorde feedback. Een dergelijke manier van werken heeft een goede ondersteuning nodig. Zo heb je duidelijke vragenlijsten nodig en een goede gespreksmoderator. De medewerker mag ook zelf kiezen van wie hij/zij feedback wenst uit de verschillende hoeken. Bijvoorbeeld welke collega en welke cliënt. Dit gebeurt al in organisaties, waarbij medewerkers vaak erg enthousiast zijn eindelijk eens een duidelijk beeld te krijgen van hoe ze het doen en waar hun sterktes en werkpunten zitten.

Een goede feedbackcultuur is van onschatbare waarde voor je medewerkers, organisatie en cliënten. Onderschat niet welke rol jij hier in je voorbeeldfunctie te spelen hebt. Ga bewust om met de feedback die je geeft en ontvangt.

Ligt een hoge werkdruk aan de basis van een slechte werk-privébalans? Doe iets met onze tips.

Wilt een medewerker deeltijds gaan werken?

• Probeer te achterhalen waarom. Misschien kan je extra tips geven, rond bijvoorbeeld een goede werk-privébalans.
• Bespreek het takenpakket. Bepaal samen wat haalbaar is binnen de werktijd en wat best aansluit bij de competenties en interesses van de medewerker.
• Een probleem dat zich vaak stelt en dat voor een hoge werkdruk zorgt bij deeltijds werkenden, is een onderschatting van hun “overheadtaken”. Denk aan interne vergaderingen, verslagen en werkgroepen. De individuele taken van de medewerker worden wel proportioneel aangepast, maar de overige taken niet. Als de medewerker nog steeds even veel vergaderingen volgt, verslagen maakt, administratieve bijkomstigheden moet verwerken, dan stijgt de totale werkdruk. Wees hiervoor op je hoede. Hou dus zowel met de individuele als overheadtaken rekening. Spreek bijvoorbeeld af welke vergaderingen hij niet meer moet bijwonen.
• Er komen taken vrij. Waarom dit moment niet aangrijpen om de taakverdeling in je team te (her)bekijken. Je kan op talenten inspelen en misschien aan job- en teamcrafting doen?

Deeltijds werkende krachten krijgen in heel wat organisaties minder leerkansen. Behoed jezelf voor deze manier van denken. Op termijn beknot je zo je medewerker, maar ook de organisatie. Want leermogelijkheden zijn voor álle medewerkers in de organisatie belangrijk.

Vergeet je deeltijdse krachten niet wanneer het gaat om loopbaanmogelijkheden. Ook zij hebben nood aan uitdagingen en erkenning. Zij zien misschien het wel hun werkrooster aan te passen bij een interne vacature.

Behoed je voor een te hoge werkdruk voor je medewerker! Bekijk het volledige takenpakket van medewerkers, niet enkel de taken die ze individueel doen. Moet de deeltijds werkende collega nog bij elke vergadering zijn? Hou niet alleen rekening met de individuele taken, maar ook met de overheadtaken van deze medewerkers. Spreek bijvoorbeeld af dat ze bepaalde vergaderingen niet meer moeten bijhouden, of het verslag niet of minder moeten uittypen.

Zorg er voor dat medewerkers de voeling met de organisatie en hun collega’s niet verliezen. Zorg er voor dat medewerkers elkaar nog genoeg zien op het werk en ze niet net allemaal op een andere dag hun vrije dag of telewerkdag informeel contact.

Als de werkorganisatie glijdende uurroosters mogelijk maakt, overweeg dan zeker ze in te voeren:

• Je werknemers zullen hun tocht van en naar het werk minder gestresseerd beleven, ook zijn er files of treinvertragingen.
• Ze zullen de vrijheid om privé-activiteiten te combineren voor en na het werk waarderen. En ook zij kunnen pieken en dalen in het werk beter opvangen.

Zorg voor duidelijke afspraken over permanentie. Is de afspraak dat telefoons vanaf 9u worden beantwoord, laat teams dan een regeling uitwerken zodat er dan altijd iemand aanwezig is. Volg dit ook op.

Ondanks de grotere flexibiliteit van systemen met glijdende uurroosters, zullen sommige medewerkers het moeilijk hebben om zich aan de ‘stamtijden’ te houden. Zorg dan voor duidelijke afspraken, net zoals je dat met een vast uurrooster zou doen.

“Ik weet niet wat ik hier kom doen”. Nog te vaak horen we dat medewerkers naar een opleiding zijn gestuurd, maar dit niet kunnen plaatsen. Jij en je medewerker(s) moeten het eens zijn over de behoefte aan vorming. Zo halen medewerkers meer uit de opleiding en wordt vorming ook gezien als het cadeau dat het is.

Ga na of een opleiding wel het juiste antwoord is op de vraag. Problemen op de werkvloer zijn zelden op te lossen met een cursus.

Wat met medewerkers die niet gemotiveerd zijn?. Ga in gesprek over het nut van de opleiding voor de medewerker. Niet alleen op korte termijn, maar kijk toekomstgericht naar de verdere ‘loopbaan’. Bedenk dat opleiding niet de enige manier is om iets te leren.

Zorg er voor dat de leervorm aangepast is aan de leerinhoud. Bovendien kan een andere leervorm, zoal bijvoorbeeld een intervisie, een oud onderwerp in een nieuw daglicht plaatsen en de opleiding een stuk leerrijker maken.

Organiseer jij de opleiding zelf? Verzorg de randvoorwaarden. Kijk naar de samenstelling van de groep, kies een geschikte locatie, zorg dat het didactisch materiaal werkt.

Neem zelf deel aan opleidingen die je organiseert voor je team. Of ga minstens langs bij de start ervan.

Vraag hoe een gevolgde opleiding is geweest. Stimuleer je medewerkers om wat ze leerden ook effectief om te zetten in de praktijk. Het leerproces gaat verder op de werkvloer.

Mensen hebben tijd nodig om de dingen te verwerken. Als veranderingsprocessen en opleidingen in teams elkaar té snel opvolgen werkt dit negatief.

Zorg er voor dat info en ervaringen gedeeld worden met het team. Zo stijgt het rendement van opleidingen enorm en voelen medewerkers zich erkend in hun expertise.

Werknemers aanzetten tot informeel leren vraagt dat je als leidinggevende je mensen kent. Weet jij wat er in hen omgaat, wat hun thuissituatie is, wat hun drijfveren zijn, waar ze enthousiast van worden? Leer de kwaliteiten van je medewerkers kennen en spreek hen aan om deze ook in te zetten voor nieuwe uitdagingen.

Geef aandacht aan alle vormen van leren bij het opvolgen van leer- en ontwikkelbehoeften.

Steun je medewerkers actief om nieuwe werkervaringen op te zoeken en leerdoelen toe te passen in het werk. Geef tijd en gelegenheid om te experimenteren en te oefenen.

Maak op teamvergaderingen ruimte voor informeel leren door teamleden aan elkaar te laten vertellen wat ze probeerden en wat ze hieruit leerden. Geen tijd op de teamvergadering of is het geleerde is niet voor iedereen van toepassing? Pak het dan eens anders aan. Organiseer een extra samenkomst, bijvoorbeeld een ontbijtsessie of start een leergroep.

Waarom niet eens werken met een online thematisch prikbord met vragen en antwoorden (bijv. via padlet)? Of medewerkers met gelijkaardige leervragen samen brengen in een facebookgroep?

Sta toe dat er fouten worden gemaakt. Je beste leraar is de fout die je maakte. Laat iedereen hieruit leren. Deel je 'fuck-up-verhalen'.

Leren vraagt voorbereiden, inwerken, uitproberen en nadien stilstaan en reflecteren. Bied daarom ruimte aan jouw medewerker door in de planning korte blokken van tijd vrij te maken om aan leerdoelen te werken. Een hoge werkdruk is een obstakel voor informeel leren. Bekijk hier hoe jij dit kan beperken.

Bespreek het met je medewerker. Misschien vinden jullie samen, of met andere medewerkers een oplossing.

Bekijk de taakverdeling over teams en medewerkers heen. Kan er wat geschoven worden?

Periodes van lage werkdruk bieden de kans om samen te zitten over overkoepelende zaken of om opleidingen, teamdagen en visiedagen te organiseren.

Bekijk onze tips om de uitdaging in het werk te verhogen.

Maak een juiste inschatting van de workload die hoort bij het inwerken. Vergeet niet dat het werk voor een nieuwe medewerker meer tijd vraagt, dan voor een oude. En denk ook aan de collega's die deze persoon zullen inwerken. Ook dat kost tijd.

Ook bij korte samenwerkingsverbanden blijft een persoonlijke aanpak belangrijk. Het onthaalbeleid en de afspraken tussen collega’s helpen hierbij.

Bereid de komst van de nieuwe collega goed voor. Selecteer de relevante items uit het onthaalbeleid en zorg er voor dat deze persoon de juiste informatie krijgt.

Komt er na een vervanging een vaste plaats vrij voor de vervangende medewerker? Bekijk welke elementen uit het onthaalbeleid nog niet werden doorgegeven.

Zit er een vervanging, bijvoorbeeld door een ouderschapsverlof, aan te komen? Bereid dit zo goed mogelijk voor. Bekijk welke taken de vervangende medewerker zal uitvoeren. Dat hoeven niet noodzakelijk de taken van de medewerker die uitvalt te zijn. Je kan binnen het team kijken naar alle taken en hier diegene selecteren die vlotter onder de knie te krijgen zijn. Je medewerkers uit je vaste team kunnen dan de taken overnemen die lastiger zijn, aangezien ze waarschijnlijk meer voeling hebben met wat voor hen ligt.

Heb je veel tijdelijke medewerkers? Ondersteun je blijvende medewerkers extra goed en erken dat dit lastig kan zijn.

Is de vervanging afgelopen? Zorg voor een mooie afronding. Zo krijgt deze persoon erkenning voor het geleverde werk. Bovendien laat je zo een mooie indruk na. De laatste momenten in een organisatie blijven je bij. Die laatste indruk is belangrijk voor je imago en misschien wil je wel dat de vervanger op de volgende vacature in je organisatie solliciteert?

Van vervangers kan je erg veel leren over je organisatie. Strik hen voor een eerlijk exitgesprek.

Je hebt een voorbeeldfunctie om aan de slag te gaan met de visie en missie. Houd je er aan.

Durf medewerkers de vraag stellen of ze zich vinden in de visie en missie van de organisatie. Als dit helemaal niet het geval is, is er een mismatch tussen medewerker en organisatie. Wees hier eerlijk in.

Veranderingen zijn een leertraject. En dat betekent: fouten maken mag. Weet en accepteer dus dat je bij veranderingen zowel stappen vooruit als achteruit zet. Leer er wel uit voor de volgende keer.

Vaak roept weerstand ook weerstand op bij jou als leidinggevende. Wees je daar bewust van en breng je weerstand niet over op je teamleden. Hou een open houding aan en blijf met elkaar praten.

Als leidinggevende heb je niet altijd een evidente positie bij veranderingstrajecten. Vanuit de top verwacht men dat je de verandering mee faciliteert en je team in de juiste richting duwt. Je team zelf verwacht dan weer dat je alles duidelijk kadert en onzekerheid wegneemt. Dat vraagt natuurlijk heel wat van jou als leidinggevende. Voel je dat dat niet evident is, zet dan in op opleiding of laat je daarin ondersteunen.

Zorg dat je op de hoogte bent van de bijdrage die mensen leveren en bedank hen hiervoor. Mensen werken niet alleen voor dat loonbriefje. Toch zeker niet de mensen die je gemotiveerd wilt houden.

Maak aan het begin van een(team)vergadering even tijd te om iedereen te laten zeggen waar hij de laatste tijd mee bezig geweest is. Zo zorg je voor meer onderlinge waardering, begrip en voor zinvolle kennisdeling.

Heb jij medewerkers met onzichtbare taken, eenzame jobs, weinig collega’s of cliënten? Die zouden van jou een beetje meer aandacht moeten krijgen. Er is niemand anders die hun werk kan waarderen waar ze bij staan. Heb je bijvoorbeeld personeel dat enkel ’s nachts komt werken en zelden in contact komt met andere collega’s? Op een teamdag of receptie kan je hen eens in het zonnetje zetten. Zo leren ook de andere collega’s wie ze zijn en wat die mensen precies doen.

Soms wordt het mooie werk dat mensen leveren niet altijd zo gezien of gewaardeerd. Zorg zeker dat je aandacht hebt voor erkenning van medewerkers waarvan de tussenkomsten niet altijd op vraag zijn van de cliënt. Bijvoorbeeld mensen uit het algemeen welzijnswerk die aanklampend werken of tussenkomen op vraag van bijvoorbeeld een jeugdrechter.

Ook medewerkers die routinematig werken en regelmatig dezelfde taken opnemen die niet “groots” zijn, hebben een grote behoefte aan erkenning. Soms zijn het kleine dingen die het verschil maken. Er elke dag opnieuw staan en poetsen bij een cliënt, gaat een pak vlotter als je weet dat het gewaardeerd wordt.

Geef je medewerkers de vrijheid een stukje van zichzelf mee te brengen naar het werk. Maak de manier waarop je waardering uit persoonlijk. Als je een standaard mailtje uitstuurt naar alle medewerkers, is de impact helemaal anders dan als je een medewerker persoonlijk aanspreekt over een concreet puntje.

Een mooie vorm van erkenning is kennis mogen doorgeven. Dit kan je doen door informeel leren in de organisatie te stimuleren en door iemand de kans te geven peter of meter te worden van een nieuwe collega.

Een andere vorm van erkenning krijg je wanneer duidelijk wordt dat in jou wordt geïnvesteerd. Bied je medewerkers leermogelijkheden en perspectieven.

Erken niet alleen positieve zaken. Het geeft je medewerkers al heel veel steun als je problemen en emotionele belasting gewoon al erkent. Inzien dat ze er zijn en niet aan de kant schuiven, maakt al een groot verschil. Natuurlijk betekent dit niet dat jij zomaar alles moet oplossen. Dat is een ander verhaal.

Het is soms verleidelijk om je feedback te bewaren voor die momenten waarop er iets beter kan. Denk er aan ook positieve feedback te geven in je gesprekken met medewerkers.

Wees authentiek in je erkenning. Geef geen complimenten omdat het een managementtechniekske' is. Medewerkers doorzien dit. Zorg dat je meent wat je zegt en doet.

Geef erkenning op maat van de medewerker. Sta stil bij de taal die je spreekt en wat je precies aanhaalt. Breng je die dingen naar voor die voor hen belangrijk zijn? Voor heel wat medewerkers uit de sector zijn de appreciatie van de cliënt, patiënt of bewoner de belangrijkste motivatoren. Dit kan je in de verf zetten.

• Voor velen is “we hielpen 1000 hulpbehoevenden” of “we haalden onze kwartaalcijfers ondanks de ambitieuze uitdaging” minder interessant dan “ik zag dat jij bedankt werd in het overlijdensbericht van Bernadette. Jij hebt blijkbaar ontzettend veel betekend voor haar en haar familie.” Of “jij was ziek toen Roger overleed, maar hij heeft nog naar jou gevraagd”. “Ik heb die handleiding die je maakte nog eens gebruikt en dat heeft mij een paar uur werk bespaard. Bedankt!”

Merk je als leidinggevende dat het moeilijk is om veel erkenning te geven terwijl je die zelf zelden krijgt? Dit is voor veel leidinggevenden moeilijk, maar toch een deeltje van de functie. Probeer de erkenning niet alleen te vinden in de woorden van je medewerkers, maar zie het ook in de andere zaken. Een medewerker die naar jou komt met een probleem, geeft bijvoorbeeld aan dat hij zich veilig genoeg voelt bij jou om het erover te hebben.

Zorg dat medewerkers de complimenten die jij over hen ontvangt ook krijgen. Stuur het mailtje door, vertel hen wat cliënten jou vertellen en zet die pralines of bloemen met een briefje bij het koffietoestel. Denk hierbij ook aan de medewerkers die weinig of geen direct contact hebben met cliënten, patiënten of bewoners, ook de mensen van de keuken of personeelsdienst dragen bij aan het eindresultaat.

Inspireer je medewerkers om hun successen eens op te lijsten en te vieren. Geef het goede voorbeeld en ga hieraan maar lekker creatief te werk.

Focus je bij gesprekken met je medewerkers niet enkel op de verbeterpunten. Bekijk hier onze andere tips over gesprekken tussen medewerkers en leidinggevende.

Is je team erg kritisch? Spreek hen hierop aan. Motiveer hen door duidelijk te maken dat heel veel zaken goed lopen. Zeker als er bemoeilijkende omstandigheden zijn, kan het deugd doen als medewerkers weten dat hun leidinggevende hun inspanningen waardeert.

Ben je zelf een kritische leidinggevende? Dit hoeft niet slecht te zijn, zo verleggen medewerkers vaak zelf hun grenzen. Wees je er wel bewust van dat alles met mate moet. Gemotiveerde medewerkers bereiken meer.

Hoe ga je het best om met een medewerker in een lastige situatie met een cliënt? Meng jij je er in, ga je de medewerker coachen of een oplossing aanreiken? Dat hangt af van de situatie en van een aantal kenmerken, zoals de ervaring van de medewerker. Bekijk hier tips rond stijlen van leiding geven.

Soms kan je bemiddelen met een mooie middenweg, of mensen overtuigen. Andere keren lukt het niet om niemand te bruuskeren. Wees niet te hard voor jezelf. Je kan niet altijd graag gezien zijn, zeker niet in die rol.

Als je tussenkomt, zal je dan feedback geven aan de medewerker of de cliënt. Bekijk hier hoe je dat het beste aanpakt.

Je medewerker ondersteunen begint vaak bij luisteren.

Heb je medewerkers die gerust wat assertiever of anders assertief zouden mogen zijn? Voorzie voor hen een opleiding rond verbindend communiceren of assertiviteit.

Hou je ogen open voor je medewerkers. Cliënteel durft al wel eens veeleisend zijn. Draag zorg voor je medewerkers en help hen bij het stellen van grenzen.

Conflicten zijn nooit leuk. Beperk de schade.

Werk je in de thuishulp? De bundel 'cliënt of koning' bevat handvaten om met discriminatie vanuit je cliënteel om te gaan.

Stimuleer informele contacten tussen collega's. Weet waarom dit een belangrijke investering is voor je organisatie en geen zinloze tijd. Zorg voor een gezonde balans.

Geef het goede voorbeeld. Toon duidelijk dat het oké is als collega's wat langer staan kletsen bij de koffiezet.

Denk goed na over hoe je medewerkers met elkaar in contact laat komen. Organiseer je vergaderingen om je medewerkers met elkaar te laten praten? Als die inhoudsloos zijn, krijg je enkel - terecht - gefrustreerde medewerkers. Overweeg een andere manier om je medewerkers met elkaar in contact te brengen, zoals een borrel (hou je speech kort), een teamdag, of gezamenlijke leermomenten.

Laat je medewerkers gerust ook eens alleen. Omwille van je positie en rol in de organisatie is het niet mogelijk om "er volledig bij te horen". Er zullen altijd zaken zijn waar ze jou liever niet bij betrekken. Geef hen ruimte om zaken onderling uit te vissen zonder helikopterbaas. Het zal jou misschien ook rust geven niet altijd van alles op de hoogte te moeten zijn.

Stel een nieuwe collega altijd voor aan de anderen.

Is de vergadering het enige moment waarop collega's elkaar ontmoeten? Dit is een ontzettend slechte reden om een vergadering te organiseren! Ongedwongen contact tussen collega’s is belangrijk. Maar er zijn andere manieren om dit contact te bevorderen. Geen agendapunten = geen vergadering. Dit betekent niet dat een korte, krachtige vergadering rond één puntje of een aantal kleine puntjes een slecht idee is. Lekker efficiënt!

Zorg dat je bij elk agendapunt een doelstelling (beslissen, meedelen, delegeren,…) hebt én voor iedereen duidelijk is welke inbreng van hen verwacht wordt.

Zijn overlegmomenten langdradig en zo droog als de Sahara? Besef dat dit niets is om trots op te zijn. En dat men niet meer oplet bij wat gezegd wordt. Door de saaiheid van de vergadering blijven deelnemers niet gefocust, blijft informatie minder hangen, kijkt iedereen tegen overleg op en ben je voor de rest van de dag lamgeslagen. Eens je jouw belangrijke, saaie vergadering wat gaat opleuken besef je pas dat een te saaie vergadering er voor zorgt dat dit deelnemers demotiveert voor jouw project.

De rol van voorzitter hoeft dit niet gekoppeld te zijn aan een bepaalde functie of autoriteit. Hangt het voorzitterschap in jouw organisatie vast aan een functie, waarbij iemand anders hier misschien meer talent voor zou hebben?

Roterend voorzitterschap zorgt er voor dat iedereen verantwoordelijkheid durft nemen voor het verloop van een vergadering. Door telkens een andere persoon deze rol op te laten nemen, zorg je er voor dat anderen eens een andere stijl van voorzitter zien. En je zorgt er voor dat iedereen weet wat het is. Denk je dat de voorzitter die persoon is die ook de organisatie voor zit? Voorzitter zijn op de vergadering is een rol. Geen functie. En kan die persoon die altijd aan het woord is zichzelf wel intomen om zich aan zijn eigen tijdsbeperkingen te houden. Vult de voorzitter het grootste deel van de agendapunten in? Dan is het misschien een idee om een andere deelnemer de rol van voorzitter op zich te laten nemen. En hallelujah, ’t ging vooruit!

Als leidinggevende zijn vergaderingen het ultieme moment om jouw voorbeeldfunctie uit te spelen. Zet hier op in. Lees zeker al onze tips voor medewerkers in vergaderingen en blink er in uit!

Help je medewerkers hun werk-privébalans te bewaken. Dit kan voor hen een grote uitdaging zijn. Geef zelf het goede voorbeeld en ga in gesprek bij te veel overuren.

Rolduidelijkheid is essentieel. Zorg voor een goed kader dat rust schept bij de medewerkers en de vrijwilligers.

Geef je medewerkers voldoende tijd en ruimte om de banden met de vrijwilligers te onderhouden. Niet elke seconde lijkt echt werk, maar die grappen en grollen zorgen voor binding met de vrijwilliger.

Informeer eens bij de medewerker of er nood is aan meer contact met collega’s. Dit kan bijvoorbeeld tijdens een functioneringsgesprek. Heb er respect voor als dit niet het geval is, maar bekijk de mogelijkheden als medewerkers vereenzamen.

• Peter-meterschap.
• Job- en taakrotatie.
• Werken in een satellietkantoor. Dit kan een ander kantoor zijn van de organisatie, of een plek waar je terecht kan om een bureau te huren en samen zit met mensen van andere organisaties.
• Intervisies of ervaringsuitwisselingen met collega’s.

Kan je geen voorbeelden bedenken bij sommige aspecten van je beoordeling? Dan kan je beter nog eens in de spiegel kijken en je oordeel zelf opnieuw evalueren.

Oordeel op basis van feiten, niet op basis van indrukken. Durf je eigen verwachtingen ook in vraag stellen en toetsen aan de missie en visie en functieprofielen. Vermijd het van positieve of negatieve aspecten te veralgemenen naar het volledige functioneren van een persoon. Menselijk gedrag is echt genuanceerder dan dat.

Het hele evaluatiegesprek draait rond feedback. Geef deze feedback dus op een correcte manier. Lees hier de do's en dont's.

Wacht niet tot een officieel gesprek om een medewerker bij te sturen of feedback te geven.

Vermijd vaagheid op zowel de inhoud van je oordeel, als de eventuele gevolgen die hieraan gekoppeld zijn. Vaagheid creëert onzekerheid bij je toehoorder en dat heeft niet het versterkende effect.

Vermijd te soft en positief te zijn, maar wees ook niet onnodig hard.

Het evaluatiegesprek gaat over de afgelopen periode. Haal geen oude koeien uit de sloot en baseer je oordeel ook effectief op deze periode. Stel jezelf de vraag of je oordeel echt op de werkelijkheid gebaseerd is, en niet op verouderde aannames.

Het is niet altijd evident om zicht te krijgen op de prestaties van medewerkers. Bijvoorbeeld als ze hun werk achter gesloten deuren met voldoende privacy voor de cliënt moeten uitvoeren. Hiervoor kan het handig zijn in te zetten op 360°feedback. De medewerker wordt beoordeeld door een aantal personen rondom de beoordeelde die een goed zicht hebben op alle aspecten van het dagelijks functioneren. Dat zijn cliënten, collega’s, leidinggevenden,… Uiteraard heb je hiervoor al een vrij goede feedbackcultuur nodig alvorens te starten. Zorg er voor dat het niet bedreigend is, en dat medewerkers aan de slag kunnen en willen met de gehoorde feedback. Een dergelijke manier van werken heeft een goede ondersteuning nodig. Zo heb je duidelijke vragenlijsten nodig en een goede gespreksmoderator. De medewerker mag ook zelf kiezen van wie hij/zij feedback wenst uit de verschillende hoeken. Bijvoorbeeld welke collega en welke cliënt. Dit gebeurt al in organisaties, waarbij medewerkers vaak erg enthousiast zijn eindelijk eens een duidelijk beeld te krijgen van hoe ze het doen en waar hun sterktes en werkpunten zitten.

Bepaal samen doelen in je nieuwe gesprek. Goede afspraken:

• Zijn concreet en duidelijk.
• Zijn meetbaar: bepaal hoe je zal weten of het doel bereikt is.
• Zijn haalbaar.
• Zijn realistisch voor beide partijen.
• Hebben een ‘deadline’.

Volg een opleiding rond gesprekstechnieken. Dan krijg je tips en heb je al eens geoefend. Zo sta je sterker.

Je kan zelf emotionele belasting ervaren bij deze gesprekken. Bekijk hier hoe je je hierin kan versterken.

Baseer je bij de evaluatie op de prestaties van het afgelopen jaar en niet alleen op recentere prestaties.

Een dergelijke spreidstand tussen al de belangen die je moet dienen is vermoeiend en belastend. Praat erover met je medewerkers en je leidinggevende of werkgever.

Je hoeft niet altijd door iedereen graag gezien te zijn. Het is wel je job je medewerkers en organisatie goed te laten functioneren. Hou dit in je achterhoofd.

Is voor jou duidelijk waar jouw verantwoordelijkheden en bevoegdheden beginnen en eindigen? Kaart je rolduidelijkheid eens aan.

Loopt de samenwerking met je raad van bestuur niet altijd even vlot? Je bent zeker niet alleen. Bekijk onze tips rond omgaan met de raad van bestuur.

Zorg goed voor jezelf en bekijk onze tips rond omgaan met stress.

Een sandwichpositie zorgt voor emotionele belasting. Lees deze pagina eens vanuit dat perspectief.

Verwacht van je medewerkers geen perfectie. En verwacht ze ook niet van jezelf. Durf falen, maak fouten, en geef dit ook toe. Ook dat is een deel van je voorbeeldfunctie. Meer tips rond falen vind je hier.

Bekijk de waarden in je visie en missie van je organisatie nog eens goed. Sta je hier écht achter? Adem je die waarden? Dat maakt je job al een pak makkelijker.. Als je persoonlijke overtuigingen hard botsen met de waarden in de organisatie, dan zal het voor jou erg moeilijk worden je voorbeeldfunctie op te nemen. Sta hier bewust bij stil.

• Zit je wel op jouw plaats? Handelen naar de visie en de missie wordt zowel van jou, als van je medewerkers verwacht. En jij hebt daarin een voorbeeldrol.
• Het is natuurlijk ook mogelijk dat de visie en missie in je organisatie verouderd zijn. In dat geval is het belangrijk die oefening opnieuw te maken. Lees hier waarom dat zo belangrijk is.

Er zijn een aantal momenten waarop jij je voorbeeldrol heel serieus moet nemen. Leiding geven gaat samen met overleg. Neem overlegmomenten dus serieus en kom voorbereid en op tijd naar vergaderingen. Meer tips rond vergaderen vind je hier.

Dat lukt uiteraard beter als ze realistisch zijn. Krijg je zelf onrealistische deadlines opgelegd? Praat hierover met de betrokkenen.

Sta zelf open voor feedback en geef constructieve feedback.

Hecht belang aan jouw werk-privébalans en die van je medewerkers. Jijzelf kan erg bepalend zijn in hoe medewerkers kijken naar overuren. Geef je de indruk enorm veel uren te kloppen waardoor medewerkers gaan geloven dat dit ook van hen verwacht wordt? Hoe communiceer je over overuren? Werk je resultaatgericht? Of zou het kunnen dat medewerkers langer blijven om jou de indruk te geven dat ze gemotiveerd zijn? Wees je bewust van de rol die jij hierin te spelen hebt. Dat heeft een invloed op jouw welzijn en op dat van je medewerkers.

Je moet er niet altijd bij zijn. Durf jezelf even afsluiten en gun je medewerkers tijd onder elkaar. Wat je niet gezien hebt, kan je niet corrigeren. Je verlaagt de druk op jezelf en je omgeving door een beetje afstand te nemen. Zo zien je medewerkers niet waar jij de hele tijd mee bezig bent, en kan je jezelf wat ademruimte gunnen.

Jij en je medewerkers krijgen zo meer autonomie en privacy.

Voel je een grote druk tot perfectie vanuit je omgeving? Zorg goed voor jezelf.

Stel vragen op en gebruik een leidraad. Die kan je naast je leggen tijdens het gesprek zodat je er op terug kan vallen.

Om het gesprek mooi af te ronden kan je deze vragen stellen: hoe was dit gesprek voor jou? Wanneer spreken we elkaar hier terug over?

Je kan werkgerelateerde oorzaken van ziekteverzuim ontdekken door mogelijke probleemgebieden rond stress en overbelasting te bevragen. Je kan focussen op de 5 A’s:

• arbeidsinhoud,
• arbeidsvoorwaarden,
• arbeidsomstandigheden,
• arbeidsorganisatie,
• arbeidsrelaties.

Niet op alle aspecten van afwezigheid wegens ziekte kan je inspelen. Op veel gezondheidsklachten heb je zelf geen invloed. Je hebt wel invloed op de betrokkenheid bij de dienst en de drempels om afwezig te zijn of terug te keren na ziekte.

Een regel kan zijn om (indien gewenst door de medewerker) om de 14 dagen contact te houden bij langdurige afwezigheid en na 1 maand een huisbezoek te plannen (na afspraak en goedkeuring door de medewerker).

Volg een vorming rond de rol van een leidinggevende in verzuimbeleid. Zo kan je oefenen en sta je sterker in je schoenen.

Onthoud dat het voeren van een verzuimgesprek en je aan de regelmaat houden geen doel op zich is. Soms lijkt alles al gezegd. Durf dit benoemen, maar pols eens bij de medewerker of er niet toch nog een behoefte is naar een gesprek.

Komt er wat naar boven over het werk in het verzuimgesprek? Knap werk, dat was het doel van het gesprek. Vergeet niet hiermee aan de slag te gaan. Schuif dit niet te lang voor je uit, want dit tast de geloofwaardigheid van je gesprekken aan. En uiteraard wil je niet dat je medewerkers ziek worden door het werk.

Het is de bedoeling een klimaat te creëren waarin eventuele problemen in de werksituatie die verzuim in de hand werken aan het licht komen. Hou dat doel in gedachten in je gesprekken met een zieke medewerker of iemand die regelmatig ziek is.

Stimuleer cliënten om hun dankbaarheid te tonen. Dat zorgt bij medewerkers voor de nodige erkenning van hun werk.

Krijg je een positief signaal vanuit een cliënt? Zorg er voor dat dit ook bij je medewerkers terecht komt. Successen vieren is belangrijk. Zeker bij een hoge emotionele belasting.

Soms vragen cliënten al snel “ik wil je baas spreken.” Als je je medewerker steunt in het betreffende issue, maak dan duidelijk aan de cliënt dat jij hier niet altijd in zal tussen komen. En dat jij het oordeel van je medewerker vertrouwt. Toon dit ook aan je medewerker. Bekijk hier onze tips om om te gaan met conflicten.

Ken de risicofactoren rond agressie en grensoverschrijdend gedrag. Vaak is het een complex samenspel van factoren die grensoverschrijdend gedrag doen ontstaan en in stand houden.

Zorg voor een open en veilig gespreksklimaat. Bespreek regelmatig met je team de onderlinge samenwerking.

• Hoe gaan we met elkaar om?
• Hoe werken we samen?
• Welke omgangs- en gespreksregels vinden we belangrijk.
• En hanteren we die ook werkelijk?

Zo help je collega’s, ouders en cliënten op een laagdrempelige manier hun twijfels, ongerustheden, dilemma’s en angsten veilig te bespreken. In de Icoba-toolbox vind je allerhande methodieken, tips en oefeningen om een veilige en constructieve gesprekssfeer te creëren en lastige situaties bespreekbaar te maken.

Vang collega’s en cliënten goed op als ze grensoverschrijdend gedrag meemaakten.

• Tips en richtlijnen voor opvang en nazorg na een agressie-incident vind je bij ICOBA.
• ICOBA maakt je wegwijs om de gevolgen van agressie aan te pakken.

Volg de nasleep van een incident goed op en trek lessen voor de toekomst. Hoe vermijd je gelijkaardige incidenten of hoe schroef je ze terug? In de Icoba-toolbox vind je allerhande methodieken, tips en oefeningen om samen met je team te leren uit incidenten.

Billijke arbeidsvoorwaarden vormen de basis. Maar dat is niet alles. Je motiveert je medewerkers met genoeg erkenning, leermogelijkheden, autonomie, taakvariatie, …

Geef kandidaat-sollicitanten duidelijke toelichting over de arbeidsvoorwaarden zodat hier nadien geen onverwachte verrassingen uit de hoek komen voor beide partijen.

Stagementor ben je niet zo maar. De kwaliteit van de begeleiding heeft een grote invloed op de kwaliteit van de stage. Geef stagementors daarom de mogelijk om zich bij te scholen. Weet je trouwens dat VIVO vzw hier gratis opleidingen over aanbiedt?

Communiceer tijdig wanneer er een stagiair opstart zodat de stagementor en het team hier rekeningen mee kunnen houden in hun planning.

Net zoals bij nieuwe werknemers, hebben stagiairs ook een goed onthaal nodig. Geef de stagebegeleider hier tijd en ruimte voor. Gebruik eventueel de onthaalbrochure om de stagiair wegwijs te maken in de praktische zaken.

Vraag aan de school of opleidingsinstantie duidelijke stagerichtlijnen. Welke verwachting heeft de school over de begeleiding door de mentor en de manier van evalueren en bijsturen. Liggen deze verwachtingen in de lijn van jullie verwachtingen? Protesteer als deze richtlijnen te overvloedig zijn, of als ze geen steek houden. Je moet hier niet in meegaan. Bescherm je medewerkers. In sommige regio’s werken ze trouwens met eenvormige stageformulieren. Meer info hierover op www.uni-form.be.

Vergeet niet dat stagiairs begeleiden arbeidsintensief is. Hou hier rekening mee in het totale werkpakket en –verdeling van je team of afdeling. Bekijk samen met de medewerkers hoeveel stagiairs per jaar haalbaar is. 

Zorg dat het werkrooster van de stagementor en stagiairs enigszins gelijk loopt. Een stage begint al in mineur als de stagementor niet aanwezig is op de eerste stagedag. Spreek ook af wie de stagiair begeleidt op het moment dat de stagementor niet aan het werk is.

Maak als leidinggevende ook even tijd vrij om de stagiair te verwelkomen.

De ene stagiair na de andere verhoogt niet alleen de werkdruk voor de medewerkers. Ook voor patiënten en cliënten is dit niet altijd evident. Het gaat steeds weer om nieuwe gezichten, waar je al weer een vertrouwensband mee moet opbouwen. Respecteer de wens van de patiënt of cliënt wanneer zij niet door de zoveelste stagiair begeleid of verzorgd willen worden.

Plaats hen niet zomaar in het werkrooster alsof ze volledig zelfstandig meedraaien.

Bekijk samen met je team welke taken een stagiair kan opnemen. Beslis op basis hiervan welke stageplaatsen je openstelt binnen je eigen afdeling. Hou ook rekening met de periode waarin er stagiairs komen, want de ene periode is hier al meer voor geschikt dan de andere.

Stagiairs zijn mee de ogen en de oren van de organisatie. Sta open voor hun frisse vers-opgeleide blik en feedback.

Durf hierin beslissingen te nemen en geef gerichte feedback aan medewerkers die deze rol nu nog niet kunnen opnemen.

Resultaatgericht werken vraagt om concrete doelstellingen. Formuleer de doelstellingen dus SMART:

• Specifiek: Het doel is concreet en geeft een duidelijk antwoord op het wie, wat waar, wanneer en het waarom van de dingen
• Meetbaar: Wat is de maatstaf om te bepalen dat het doel bereikt is?
• Acceptabel: Is de doelstelling aanvaardbaar voor jezelf, het team, de leidinggevende, de organisatie?
• Realistisch: Is het doel haalbaar?
• Tijdsgebonden: Wanneer moet het doel bereikt zijn?

Het voordeel van SMART-doelstellingen is dat er een objectieve basis is om het resultaat te beoordelen.

Merk je dat het doel niet duidelijk is, of dat het niet de juiste richting uitgaat? Of dat je medewerker het resultaat te laat oplevert? Overleg voldoende en geef genoeg goede feedback.

Focus niet langer op aspecten die uiteindelijk niet écht belangrijk zijn in je oordeel. Kijk niet naar het aantal uur dat iemand aanwezig was op het werk. Maar kijk wel naar de hoeveelheid werk dat iemand verzet en de kwaliteit ervan.

Resultaatgericht werken is niet “spartel en je zal leren zwemmen”. Zorg voor voldoende opvolggesprekken en wees een klankbord voor je medewerkers. Ondersteun medewerkers die bijvoorbeeld moeite ervaren met het opstellen van een planning.

Overlaad je medewerkers niet met doelstellingen. Zorg dat de resultaten haalbaar blijven in de vooropgestelde tijdsspanne.

Resultaatgericht werken is een uitdaging en een grote verandering in je takenpakket. Ga voor jezelf na of je stijl van leiding geven hier op afgestemd is

Het voordeel van resultaatgericht werken is delegeren en minder controleren. Maar betekent wel dat je verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid geeft aan de medewerker. Volg enkel de dingen die er toe doen. Je zal merken dat je werkdruk daalt.

Resultaatgericht werken en micromanagement gaan niet hand en hand. Geef medewerkers de verantwoordelijkheid, de beslissingsbevoegdheid en de autonomie om hun werk zelf in te vullen. Vind je het toch niet evident om dit allemaal los te laten. Zet dan in op opleiding of coaching om zo je nieuwe rol als leidinggevende in te vullen.

Zorg dat medewerkers duidelijk weten tot waar hun beslissingsbevoegdheid en rol reikt.

Vergeet jouw voorbeeldfunctie als leidinggevende niet. Behaal zelf ook je vooropgestelde doelen.

Hebben je medewerkers de doelstelling behaald? Vier dan het succes, geef waardering en erkenning voor het geleverde werk, en zorg zo voor een motivatieboost.

Zorg dat medewerkers met niet te veel hooi op hun vork nemen. Voorkom zo een te hoge werkdruk en stress.

Resultaatgericht werken vraagt soms om creatieve oplossingen. Geef medewerkers hier de nodige vrijheid in.

Verlies de mens achter het resultaat niet uit het oog. Resultaten halen, is belangrijk, maar lukt niet altijd. Bekijk samen met je medewerker waarom het doel niet behaald is. Misschien heeft hij al het nodige gedaan, maar waren er bepaalde obstakels onderweg. Zie je vaardigheden waar je medewerker zich nog verder in moet ontwikkelen? Zet dan in op leermogelijkheden of koppel dit aan een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Bespreek de taakcomplexiteit met je medewerkers. Vraag hen hoe ze hun werk ervaren. Is dit problematisch? Luister eerst en zoek dan samen creatieve oplossingen. Bekijk samen de loopbaanmogelijkheden.

Het kan lastig zijn om werknemers met een standaardpakket uitdagend werk te bieden. Bekijk de mogelijkheden om het werk boeiender te maken. Dit kan door:

• Taakverruiming: het uitbreiden van het aantal taken waaruit een functie bestaat (bijvoorbeeld door taken uit de procesvoorbereiding of uit de ondersteunende diensten te verschuiven).
• Taakrotatie: het ruilen van taken volgens een bepaald tijdschema.
• Taakverrijking: het toevoegen van taken van een hoger niveau (bijvoorbeeld het toekennen van tekenbevoegdheid, het verdelen en coördineren van het werk van collega’s).

In het concept van innovatieve arbeidsorganisatie vind je meer inspiratie.

Denk bij taken heel ruim en los van functies. Het kan ook om kleine ‘projectjes’ gaan die je kan toevertrouwen aan een medewerker, bijvoorbeeld het organiseren van de jaarlijkse teamuitstap, het regelen van een teamopleiding of het maken van een brochure. Tracht hierbij rekening te houden met volgende elementen:

• Speel in op de talenten van de medewerker voor het maken van een nieuwe website of logo, een interne of externe stage doen met een specifiek doel, een nieuwe medewerker coachen, …
• Biedt leer- en ontwikkelmogelijkheden aan.
• Versterk de groepsband. Een goede sfeer en teamspirit is belangrijk. Als leidinggevende kan je een belangrijke stempel drukken op de sfeer:

• door regels op te stellen over hoe respectvol omgaan met elkaar op de werkplek (bijv. pesterijen op de werkvloer kunnen niet).
• door zelf een rolmodel te zijn voor de manier waarop er met elkaar wordt omgegaan.
• door voldoende momenten van overleg en samenzijn in te lassen.
• door over taken met elkaar mee te denken.
• door ontspannende activiteiten op te zetten.

• Maak het werk simpel. Dit kan door het werk anders te structureren en opnieuw te verdelen. Of door het inzetten van ondersteunende tools (bijvoorbeeld automatisering, aanschaf bepaalde programma’s, outsourcing….).
• Voorzie ondersteuning en een leerperspectief. Kan een opleiding of een dag meelopen met een collega helpen? Luister wanneer een medewerker met vragen over een opdracht naar je toekomt. Geef medewerkers voldoende feedback. Geef hen tijd en ruimte om te leren. Zoek samen naar verbetermogelijkheden.
• Laat je medewerkers niet verdrinken. Medewerkers zijn vaak bereid om taken op zich te nemen waarvoor ze eigenlijk niet geschikt zijn. Het is niet evident om zelf aan te geven dat iets boven je mogelijkheden ligt. Wie wil nu expliciet aangeven dat hij ergens niet toe in staat is?

Heeft een medewerker bepaalde noden rond taakcomplexiteit? Bekijk samen de loopbaanmogelijkheden.

Geef op teamvergaderingen niet enkel aandacht aan de veranderingen. Leg ook de focus op de lopende zaken en het hier en het nu. Zo maak je ook duidelijk wat niet verandert.

Laat medewerkers zaken opsommen waaraan ze gehecht zijn en die ze willen behouden. Soms kan het over kleine dingen gaan. Zoals teams die nog graag wensen samen te zitten bij het invoeren van landschapsbureaus. Zie je in deze opsomming zaken die zeker behouden blijven. Stel medewerkers hierover dan gerust. Gaat het over zaken die toch verandering. Geef dan duidelijk het waarom van de dingen mee.

Communiceren is essentieel bij veranderingen. Luister en leg het waarom van de zaken uit. Ga in dialoog en niet in discussie.

Veranderingen kunnen leiden tot weerstand.

• Praat daarover met je medewerkers. Achterhaal waar deze weerstand vandaan komt. Achter iedere weerstand zit een dieperliggend verlangen of een bepaalde zorg. Van zodra je daar een duidelijk beeld op heb, kan je er als leidinggevende gerichter mee omgaan.
• Ga zelf niet in de weerstand. Vaak roept weerstand ook weerstand op bij jou als leidinggevende. Wees je daar bewust van en breng je weerstand niet over op je teamleden. Hou een open houding aan en ga de dialoog aan.

Doorlopen jullie een groot veranderingstraject? Zorg dan voor houvast door de krijtlijnen waarbinnen al verder kan gewerkt worden duidelijk te maken.

Vanuit hun eigen ervaring hebben medewerkers ook een pak nuttige kennis rond veranderingen en de organisatie. Geef hen ook de mogelijkheid om feedback te geven op de veranderingen. Kortom: stimuleer en faciliteer medewerkers daarin.

Niet iedere werknemer vindt het evident om op eigen initiatief aan zijn job te sleutelen. Coach medewerkers hierin. Laat medewerkers al eens nadenken over taken die ze spontaan anders invullen of opnemen omdat ze die graag doen.

Moedig medewerkers aan om zelf over hun jobinvulling na te denken.

Geef medewerkers de ruimte en de verantwoordelijkheid om met jobcrafting aan de slag te gaan.

Voorkom dat medewerkers de organisatiedoelstelling niet uit het oog verliezen. De job moet nog altijd een bijdrage leveren aan het organisatiedoel.

Medewerkers doen het liefst taken waar ze het meeste plezier uit halen. Gevaar bestaat dat men zich hier zodanig in verliest dat men te veel hooi op zijn vork neemt.

Jobcrafting is niet enkel weggelegd voor de hogere profielen. Zorg dat iedere werknemer de mogelijkheid heeft om aanpassingen in zijn job door te voeren.

Zoek naar de win-win voor de organisatie, het team en de medewerker.

Vang je binnen één team verschillende signalen over jobcrafting op? Zet dan in op jobcrafting op teamniveau. Een handige tool hiervoor is de takenruilbeurs. Andere methodieken voor teamcrafting vind je terug op de website www.lont.org.

Verwacht niet dat medewerkers automatisch een goed beeld hebben van hun eigen talenten. Een talent heb je vaak onbewust. Je ontwikkelt bepaalde vaardigheden gewoon sneller en vindt dat vrij normaal. Geef je medewerkers de tijd om hun talenten te ontdekken.

Medewerkers hun talenten laten ontdekken is niet voldoende. Bedenk ook hoe je deze talenten inzet binnen de organisatie. Jobcrafting, maar ook job- en taakvariatie zijn een manier om hiermee aan de slag te gaan.

Geef medewerkers genoeg autonomie om met hun talenten aan de slag te gaan.

Laat medewerkers ook elkaars talenten ontdekken. Organiseer bijvoorbeeld een talentmoment op de teamvergadering of maak een vriendenboek waarin de talenten van collega's opgesomd staan. 

Zo kunnen je medewerkers elkaar aanspreken op hun sterktes en interesses.

Blijf het gesprek over talenten gaande houden. Blijf luisteren hoe medewerkers hun talenten willen inzetten of welke ontwikkelnood er nog speelt. Het functionerings- of loopbaangesprek kan een moment zijn om hier verder over in gesprek te gaan. Om dit structureel op te nemen binnen deze gespreksmomenten, kan je gebruik maken van de leidraad voor het voeren van een talengericht gesprek.

Ook talenten dienen zich verder te ontwikkelen. Zet niet alleen in op vorming, training en opleiding. Bekijk ook hoe je talentontwikkeling kan opnemen binnen een persoonlijke ontwikkelingsplan of via informele leermomenten.

Vertelt één van je medewerkers vol passie over zijn of haar vrijetijdsactiviteit. Bedenk dan eens welke talenten die persoon allemaal heeft ingezet. Informele gesprekken zijn op dit vlak een bron aan ‘talent-schatten’.

Doorbreek mee het taboe rond fouten maken, iedereen heeft hier voordeel bij. Want:

• de persoon die openlijk over z’n fout kan praten, voelt zich emotioneel sterker.
• door fouten te delen, vermijd je dat deze altijd opnieuw gemaakt worden.
• je ontdekt zo waar er aanpassingen nodig zijn in jullie afspraken of manieren van samenwerken.

Als leidinggevende bepaal je mee hoe je organisatie naar fouten kijkt en hoe vrij medewerkers zich voelen om deze te delen. Wees je bewust van de ‘voorbeeldrol’ die je daarin hebt. En praat bijvoorbeeld zelf ook over je fouten en wat je eruit leerde.

Gebruik deze vijf manieren om 'fouten' op te sporen. Zonder dat je de vaak blokkerende vraag hoeft te stellen: 'wanneer maakte jij een fout?'.

Probeer als leidinggevende een emotioneel veilige omgeving te voorzien. Teamleden krijgen dan de kans om van fouten te leren in een voortdurende cyclus van kwaliteitsverbetering. Laat je inspireren door Compassion for care.

Gebruik meer ‘hoe-vragen’ als er iets mis gaat, deze geven je meer informatie over de situatie. De ‘wie-vragen’ zijn vaak bedreigend en contraproductief.

Bereid werknemers voor op de komst van hun nieuwe collega met een arbeidshandicap.

• Informeer de werknemers over het takenpakket van de nieuwe medewerker.
• Zorg dat de collega's op de hoogte zijn over wat de nieuwe collega kan en wat niet. Ga niet in op medische zaken maar respecteer het recht op privacy. Spreek bij voorkeur met de instromer af wat zal gecommuniceerd worden.
• Neem vooroordelen weg en benadruk een respectvolle omgang met elkaar: respect voor elkaars mogelijkheden maar ook voor elkaars beperkingen.

Verzorg een goed onthaal van de werknemer

• Voorzie een heldere onthaalmap (laagdrempelig, to the point, afbeeldingen). Ontwikkel eventueel een onthaalprocedure op maat.
• Wijs een peter of meter toe. Deze peter of meter moet geen ervaring hebben met ‘handicap’ maar wel de handicap bespreekbaar maken: wat zijn mogelijkheden, belemmeringen, mogelijke oplossingen.
• Zorg dat de randvoorwaarden voor de nieuwe medewerker in orde zijn. Bijvoorbeeld extra informatie over hoe het werk gedaan moet worden, anticipeer op specifieke knelpunten, voorzie extra regelmogelijkheden.
• Geef niet alleen informatie over het bedrijf en het takenpakket, maar ook over de collega's en de verwachtingen.

• Hou regelmatig functioneringsgesprekken. Communiceer gericht over wat goed of minder goed gaat. Ondersteun de medewerker met heldere afspraken. (zie pop)
• Wees alert voor pestgedrag. Mensen met een arbeidshandicap zijn hier vaker slachtoffer van. Neem je verantwoordelijkheid en spreek de pester(s) aan op gedrag.
• Wees ook voor de omringende collega’s een eerste aanspreekpunt. Pak problemen onmiddellijk aan en betrek de collega's in het zoeken naar oorzaken en oplossingen.
• Durf taken en/of functies aan te passen of te reorganiseren om de belasting van een werknemer tijdelijk of structureel te verminderen. Hou hierbij rekening met de talenten van de mensen in je team.

Wil je iets veranderen of een gewoonte veranderen in je organisatie? Besteed aandacht aan jouw voorbeeldfunctie .

Jouw leiderschapsstijl bepaalt voor een groot deel de organisatiecultuur en de cultuur in je team. Ook hier: zelfkennis is het begin van alle wijsheid.

Een nieuwe medewerker? Dat is een frisse blik! Bevraag na een maand eens waar de nieuweling allemaal van opkeek. Welke gewoontes en welke sfeer waren verrassend. Wat is positief en wat negatief?

Stimuleer de loopbaanmogelijkheden van álle medewerkers. Heb ook oog voor andere dan hiërarchische loopbaanperspectieven, bijvoorbeeld:

• inhoudelijke verdieping
• coachende rol
• verbredend en verbindend perspectief

Doorbreek genderstereotypes door in te zetten op jobrotatie zodat

• de grens tussen eerder ‘mannelijke’ en eerder ‘vrouwelijke’ functies in de organisatie vervaagt.
• mannen en vrouwen evenveel kans hebben om door te groeien.

Ga na of een probleem op de werkvloer

• vooral vrouwen of mannen betreft.
• te maken heeft met gender gerelateerde verwachtingen.
• kan aangepakt worden door rekening te houden met alle genderaspecten.

Zet niet enkel in op de ontwikkeling van de individuele medewerker, focus ook op de teamontwikkeling. Dit kan door:

• Het achterhalen van de teamrollen. Met de Belbin-test kom je te weten welke teamrollen er aanwezig zijn. Bekijk op welke manier medewerkers verder kunnen groeien in de verschillende teamrollen die ze opnemen. Meer weten over de teamrollen van Belbin? Bekijk de uitleg bij ‘teamrollen’.
• Het teamontwikkelingsplan. Stel ontwikkeldoelen, en hoe je ze bereikt. Omschrijf ook wie welke rol en verantwoordelijkheid heeft en wat jou aandeel als leidinggevende hier in is.
• Organiseer een teambuildingsactiviteit. Zo werk je aan de interpersoonlijke en oplossingsvaardigheden van een team. Doe een teambuilding niet enkel bij conflicten. Het is ook een manier om goede samenwerking verder aan te scherpen en een blijk van waardering te geven.
• Laat je medewerkers groeien in hun teamcompetenties: communicatie, feedback geven en ontvangen, verantwoordelijkheid en initiatief nemen, besluitvorming, conflicthantering, en talentontwikkeling. Bekijk hier de mogelijkheden.

De maturiteit van een team bepaalt hoe je de zaken het best aanpakt. Een ‘jong’ team heeft nood aan richting, duidelijkheid en sturing. Naarmate het team zich verder ontwikkelt, trek je je als leidinggevende meer terug en ga je van een sturende naar een coachende stijl over. Bekijk hier meer informatie over stijlen van leiding geven.

Zijn er herhaaldelijke conflicten binnen een team? De kans is groot dat een gebrek aan rolduidelijkheid hier aan de basis ligt. Pak dit onmiddellijk aan.

Neem regelmatig de tijd om met je team te reflecteren over hun functioneren. Zo zorg je voor een betere planning en leer je uit fouten.

• Dit kan tijdens een teamfunctioneringsgesprek.
• Of als vast punt op een vergadering. 
  • Je kan bijvoorbeeld aan de start van elke vergadering even de temperatuur opmeten: loop elk teamlid af en vraag hoe goed hij zich deze week voelde in het team. Je kan dit met een open vraag, als je voelt dat er al veel vertrouwen is, of met een hulpmiddeltje zoals een verkeerslicht (groen, oranje of rood) of thermometer (warm, fris, onder het vriespunt,...).
  • Je kan elke vergadering overlopen hoe iedereen kijkt naar de werking. Gebruik plussen en minnen of ga de creatieve toer op: laat medewerkers de propere en de vuile was uithangen aan een echte wasdraad.

Open communicatie en feedbackcultuur draagt bij aan een goede teamwerking. Zorg daarom voor korte en directe communicatielijnen zodat je misverstand en onduidelijkheden voorkomt. Geef zelf ook het goede voorbeeld op vlak van feedback geven.

Een geweldig team heb je niet op een week tijd. Alles heeft tijd nodig. Ook dit. Het duurt even vooraleer teamleden elkaar kennen en weten wat ze aan elkaar hebben.

Bewaak de kwaliteit van de werkrelaties:

• Is er respect en wederzijds ondersteuning?
• Luistert men naar elkaar?
• Is er een feedbackcultuur aanwezig?

Een goed functionerend team heeft nood aan autonomie. Niet enkel om de taak tot een goed einde te brengen, maar ook voor het oplossen van problemen en het zoeken naar nieuwe antwoorden.

Teams zonder vertrouwen geven zich niet over aan ongeremde hartstochtelijke debatten over ideeën. Ze beperken zich tot versluierde discussies en commentaren.

Als teamleden hun mening niet kunnen uiten tijdens open debatten dan engageren zij zich zelden tot nooit. Zij staan ook niet achter besluiten, ook al hebben ze hier tijdens vergaderingen hun instemming voor gegeven.

Zorg voor heldere teamdoelstellingen door een antwoord te formuleren op de vraag:

• Wat willen we als team bereiken?
• Hoe gaan we dit doen?
• Sluit dit alles aan bij de organisatiedoelstelling?

Vertaal de teamdoelen naar concrete taakafspraken en werkprocedures. Een teamdoelstelling geeft bestaansrecht en identiteit aan een team. Daarom dient deze doelstelling gedragen te worden door alle teamleden.

Volg een opleiding, lees een goed boek, kijk kritisch naar jezelf en experimenteer eens met een nieuwe leiderschapsstijl. Bekijk hiervoor ook onze bijlages bij de tools.

Durf de feedback die je van medewerkers krijgt serieus nemen. Het kan vanuit jouw positie moeilijk zijn om je kwetsbaar op te stellen. Focus op de resultaten en groei van je medewerkers.

Ooit al resultaatgericht werk en overwogen?

Wil je een betere coach worden? Het GROW-model geeft je wat handvaten .

Leiding geven kan een eenzame job zijn. Zoek een goede mentor of compagnon die jou eerlijk advies durft geven.

Werk je met zelfsturende teams, of overweeg je het? Bekijk hier onze tips.

Wat je doet heeft een grotere impact dan wat je zegt. Als je wilt dat mensen je volgen, neem je best die voorbeeldfunctie zo serieus mogelijk.

Misschien past jouw voorkeur niet bij wat het team of de organisatie op dit moment nodig heeft. Zie je mogelijkheden om een betere match te hebben met je medewerkers? Of is leiding geven toch niet echt iets voor jou?

Laat de collega’s weten dat de medewerker terugkomt. Geef ook mee of hij/zij de functie al volledig terug opneemt of dat er (tijdelijk) een werkaanpassing is.

Ga in het gesprek na of er werkomstandigheden zijn die de afwezigheid mee veroorzaakten. Zo kan je herval zo veel mogelijk vermijden.

Bekijk of je het terugkomgesprek beter op een neutrale locatie en/of samen met andere actoren (bvb preventieadviseur) voert. In sommige situaties is dit fijner.

Verwar dit gesprek niet met een verzuimgesprek. Als de werknemer terugkomt na herhaaldelijke afwezigheid, is dit niet het moment om te wijzen op het storende element van het verzuim. Dat doe je tijdens een apart verzuimgesprek.

Lees je in over hoe je een terugkomst naar de werkplek inricht na een burn-out van een medewerker.

Zorg dat de werknemer een werkplek heeft en dat deze aangepast is indien nodig. Niets is erger dan na een lange afwezigheid terug te keren en te ontdekken dat je geen bureau meer hebt.

Zorg dat de terug naar het werk goed voorbereid is. Maak bijvoorbeeld een lijstje op met alle veranderingen, nieuwe projecten, taken, gebeurtenissen en vergaderingen die plaatsgevonden hebben of gestart zijn sinds de afwezigheid. Idealiter begint de direct leidinggevende dergelijke lijst al aan te maken vanaf dat de werknemer afwezig is, zodat zeker niets vergeten wordt. Zorg dat die informatie voldoende gestructureerd en relevant is, zo niet kan de werknemer zich nogal overrompeld voelen door de informatiestroom.

Kijk eens in het HR-opleidingsaanbod naar de opleiding over personeelsgesprekken voeren.

Ontdek een hele lijst voorbeeldvragen die je kan gebruiken tijdens het gesprek.

Zorg er voor dat iedereen zich thuis voelt in de organisatie. Besteed aandacht aan een diverse samenstelling van teams.

Rekening houden met diversiteit betekent ook rekening houden met de verschillende mogelijkheden van mensen. Geef je medewerkers de ruimte zich te ontwikkelen naar eigen vermogen en talent. Denk verder dan persoonlijke ontwikkelingsplannen of functioneringsgesprekken. Ook de manier waarop medewerkers leren en hun loopbaanwensen verschillen van elkaar.

Hou rekening met verschillende behoeften in aansturing.

Trek de grens tussen geaccepteerd en niet-geaccepteerd gedrag in de organisatie. Wees aandachtig voor pesten, discriminatie en racisme op het werk.

Heb aandacht voor medewerkers die nog niet zo goed Nederlands spreken. Op www.klaretaalrendeert.be vind je daar heel wat info over.

Dit zorgt niet alleen voor oefenkansen voor wie nog niet zo goed Nederlands spreekt. Het zorgt er ook voor dat andere collega’s die de andere taal niet spreken zich niet uitgesloten voelen.

Voor medewerkers kan het verrijkend zijn om met een collega met een andere etnisch-culturele achtergrond samen te werken. Bovendien kan deze ervaring hen helpen in het omgaan met cliënten met een migratieachtergrond.

Zorg dat je medewerkers vorming en training krijgen in het omgaan met cliënten met een migratieachtergrond. Zo ontwikkelen ze extra competenties die hen sterker maken en kunnen ze betere hulpverlening bieden.

Denk samen met je medewerkers na hoe je de verhoogde werkdruk kan verzachten.

Iemand vertrekt, of gaat met pensioen. Erken wat iemand voor je organisatie heeft betekend en eindig in schoonheid. Hij kan voor je organisatie een ambassadeur worden.

Leg de focus op de competenties en sterktes van de individuele medewerker. Een medewerker die iets goed doet, verdient die erkenning. En als iets misgaat, ligt dat niet aan de generatie van de medewerker. 

Zet de kwaliteiten van iedere persoon, los van leeftijd, op de voorgrond en zorg dat ze zich zo richten op elkaars sterktes.

Misschien is het zinvol je leiderschapsstijl aan te passen aan de levensfase van je medewerker. De medewerker met bakken ervaring hoef je echt niet op dezelfde manier aan te pakken als de medewerker die vers van de schoolbanken binnenkomt.

Stimuleer jong en oud om elkaars mentor te zijn en zo van elkaar bij te leren.

Ga in overleg met je (oudere) werknemers om samen het loopbaanpad te bepalen dat optimaal beantwoordt aan de verwachtingen.

Schep voorwaarden om de leerkansen van je (oudere) medewerkers te verhogen 

Werknemers die 55 jaar zijn en al 20 jaar nachtarbeid uitvoeren, hebben het recht om een werkrooster zonder nachtarbeid aan te vragen.

Als dienst voor onthaalouders kan je via gerichte opleidingen onthaalouders aanmoedigen hun talenten te ontplooien. Als dienstverantwoordelijke ben je uitstekend geplaatst om onthaalouders kennis te laten maken met het vormingsaanbod van de onthaalouderacademie.

Gebruik deze gesprekken niet alleen om tekorten weg te werken. Zet deze gesprekken ook in om medewerkers verder te laten groeien in hun talenten en sterktes.

Via een POP-gesprek wil de medewerker weten wat de ontwikkelingskansen zijn binnen de eigen functie, afdeling of over de organisatie heen. Maak daarom niet alleen een inschatting van het functioneren van de medewerker op zich maar bekijk ook :

• Welke personeelsbezetting is er binnen de afdeling en over de organisatie heen?
• Naar welke sterktes en talenten de organisatie op zoek is?
• Welke kansen er in het verschiet liggen?
• Welke bedreigingen er op de organisatie en het team afkomen? Wat betekent dit voor de individuele medewerker? Moet er ingezet worden op bijkomende opleidingen of andere leervormen? 

Neem een open houding aan tijdens dit gesprek.

Geef de medewerker het merendeel van de verteltijd. Het is aan de medewerker om zijn persoonlijke ontwikkelingswensen kenbaar te maken. Spoor de medewerker dus aan om hier over na te denken. Gebruik daarom LSD: luisteren, samenvatten, doorvragen. 

Haal geen oude koeien uit de gracht. 

Geef medewerkers tijd om dit gesprek voor te bereiden. Laat ongeveer 2 weken op voorhand weten wanneer dit gesprek doorgaat.

Volg gemaakte afspraken op. Als leidinggevende heb je hier een voorbeeldfunctie in.

 Heeft de medewerker een realistisch zelfbeeld? Dit is niet voor iedere medewerker evident.  

• Ziet een medewerker geen ontwikkelnoden dan is het toch belangrijk dat hij of zij bijblijft in zijn job. Maak hierover afspraken en voorkom zo dat iemand vastroest in de job.
• Overschat een medewerker zichzelf leg dan met de nodige voorzichtigheid en duidelijkheid uit waar deze overschatting zit. Zeker bij medewerkers die te snel vooruit willen gaan. Kader waarom het best is om nog even in de huidige functie te blijven en wat er binnen de huidige functie nog te leren valt.
• Onderschat de medewerker zichzelf. focus je dan in eerste instantie op het verkennen van de eigen sterktes en talenten. Focus pas daarna op de ontwikkelmogelijkheden.

Schat zelf in of je de beste gesprekspartner bent voor dit overleg. Vermoed dat je dat je mee aan de basis van het vertrek ligt, vraag dan aan iemand van de personeelsdienst om dit over te nemen.

Basisvoorwaarden voor een goed gesprek:

• Bereidheid van de medewerker om dit gesprek te voeren
• Ongestoord praten op een rustige plek
• Vertrouwelijkheid

• Plan het gesprek een week voor vertrek. Voorzie ongeveer een uur voor dit gesprek.
• Leg de bedoeling van het gesprek uit aan de vertrekkende medewerker. Geef mee dat het gesprek voornamelijk om deze drie centrale vragen draait:
  • Hoe ervaarde de medewerker zijn tijd bij de organisatie?
  • Wat is de reden van vertrek?
  • Welke zaken dienen er te verbeteren?
• Voorzie tijd om je voor te bereiden.
  • Zet op een rij hoe de loopbaan van de werknemer er uitzag
  • Hou rekening met wat je verwacht te horen van je  werknemer  (klachten, positieve elementen). Bedenk vooral neutrale vragen.
• Laat het gesprek om deze drie centrale vragen draaien
  • Heb je nog bijkomende vragen? Stel dan vooral neutrale vragen.
  • Laat de werknemer aan het woord. Ga niet in discussie. Luister vooral actief.
  • Vat het gesprek kort samen. Bedank de medewerker voor zijn inzet en het openhartige gesprek.
• Hoe ervaarde de medewerker zijn tijd bij de organisatie?
• Wat is de reden van vertrek?
• Welke suggesties heeft hij om zaken te verbeteren?

Communiceer open en duidelijk met je werknemer als het initiatief vanuit de organisatie. Toon respect en wijs op de positieve aspecten van de nieuwe uitdaging.Geef natuurlijk ook goede feedback.

Schets ook de toekomstmogelijkheden en de betekenis van de nieuwe functie als een nieuwe uitdaging waar de werknemer zijn tanden in kan zetten.

Voer loopbaangesprekken. Praat met medewerkers over hun rol en competenties en ga samen op zoek waar je hen best kan inzetten. Een positieve benadering doet wonderen.

Voorzie groeimogelijkheden in de nieuwe functie. Zorg voor ruimte tot het ontwikkelen en het gebruiken van nieuwe vaardigheden en kennis. Bied hierbij de nodige ondersteuning. 

Zorg voor een gesprek na remotie.

Kiest een medewerker voor remotie? Toon dankbaarheid en respect voor deze keuze. Maak samen een plan van aanpak op om de overgang naar de nieuwe functie zo vlot mogelijk te laten lopen.

Leer de signalen die kunnen wijzen op werkstress kennen. 

Merk je dat een medewerker last heeft van stress. Praat erover  en achterhaal of de stress werkgerelateerd is.

Zorg in je team(s) voor een veilige en constructieve gesprekssfeer.

Volg een opleiding stress-management.

Overweeg doorverwijsmogelijkheden naar coaches, therapeuten…

Stimuleer je medewerkers om er zelf over na te denken. Wat kunnen ze zelf doen om hun werk opnieuw positief te beleven en stress de baas te blijven? Verwijs je medewerkers door naar deze website. Bekijk samen hoe jullie de oorzaken van stress kunnen aanpakken.

Het is echt moeilijk om als werknemer aan te kaarten dat je je verveelt op het werk. Zorg zeker voor een open houding wanneer iemand dit jou meldt. Luister eerst en ga dan in dialoog over een aanpak voor het probleem. 

Moedig je medewerkers aan om hun kerntalenten te achterhalen. Welke taken of activiteiten (binnen en buiten de werkomgeving) geven hen energie en welke niet? Dan kan je samen jobcraften en aan talentbeleid doen.

Stimuleer “jobcrafting”. Jobcrafting verwijst naar het aanbrengen van kleine wijzigingen in je job, die ervoor zorgen dat je werk je meer energie geeft of je minder energie afneemt.

Zorg voor een voldoende gevarieerd takenpakket. Bekijk hier onze tips 

Stem het takenpakket af op de talenten van de medewerkers. 

Volg bij de opmaak van het werkrooster de wettelijke verplichtingen: tussen twee opeenvolgende diensten is een rusttijd van 11u verplicht. Een medewerker die zijn dienst om 20u beëindigt, mag pas de volgende dag om 7u aan de slag.  Na meerdere nachtdiensten wordt een rustperiode van 56u aanbevolen. Deze richtlijnen zijn opgenomen in de arbeidswet van 16 maart 1971.

Zorg bij shiftwerk voor een voorwaartse rotatie: vroege, late, nacht.  Achterwaartse rotatie heeft hetzelfde effect als een jetlag waardoor de vermoeidheid alleen maar vergroot. 

Voorkom te lange werkreeksen: vier dagen na elkaar is het maximum. 

Tijdens een nachtdienst is de arbeidsduur beperkt tot acht uur. 

Communiceer de werkroosters duidelijk en op tijd zodat de medewerkers genoeg tijd hebben om hun privéleven hier op af te stemmen.

Bespreek met hen voor welke taken en functies zij dit mogelijk zien. 

Plan opvolggesprekken in en hou de vinger aan de pols:

• Loopt het roteren goed?
• Is het roteertempo niet te hoog, niet te laag?
• Is iedereen voldoende op de hoogte van alle taken?

Hoe beter medewerkers opgeleid zijn hoe groter de slaagkans van job- en taakrotatie. Ga dus na welke leerbehoeften er zijn. Zet niet enkel in op formele leeractiviteiten zoals vorming, training en opleiding. Bekijk ook welke mogelijkheden er zijn via informeel leren, zoals duolopen, of intervisiemomenten.

Plan het gesprek tijdig in zodat medewerkers voldoende tijd voor reflectie hebben. Geef een medewerker ongeveer 2 weken de tijd om het gesprek voor te bereiden. 

Zorg voor een gesprek in een rustige en veilige omgeving. 

Een loopbaangesprek is een open en vertrouwelijk gesprek. Creëer daarom een gevoel van veiligheid en gelijkwaardigheid.

Gebruik LSD: luisteren, samenvatten, en doorvragen. 

Dit gesprek focust zich op de toekomst. Haal geen oude koeien uit de gracht. 

Denk niet alleen na over de sterktes van je medewerker en zijn ontwikkelmogelijkheden. Voor sommige medewerkers biedt remotie eerder een antwoord op hun loopbaanvraag.

Zorg dat je voldoende zicht hebt op de noden van de organisatie en de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie. Op die manier weet je of je en in welke mate je tegemoet kan komen aan de loopbaanwensen van je medewerkers. 

Maak concrete afspraken over de loopbaanmogelijkheden. Zorg dat deze afspraken SMART zijn:

• Specifiek: welke concrete acties?
• Meetbaar: Met welke criteria ga je eindresultaat meten?
• Acceptabel: Accepteert iedereen het doel?
• Realistisch: is het doel haalbaar? Niet te hoog of te laag gegrepen?
• Tijdsgebonden: Zet er een deadline op met eventuele mijlpalen.

Hou in het achterhoofd dat iemands loopbaanwensen gekoppeld zijn aan de levensfase waarin die persoon zich bevindt. Een werknemer die mantelzorger is, heeft andere loopbaanvragen dan een medewerker met tieners in huis. 

Een werkgever kan maar bieden wat er binnen de mogelijkheden van de eigen organisatie ligt. Maak ook bespreekbaar welke mogelijkheden er buiten de organisatie liggen. Beter om een tevreden medewerker te laten gaan dan dat deze persoon uitgeblutst geraakt binnen de huidige job. 

Opgelet. Trap niet in de val te denken dat medewerkers een salaris krijgen en het gewoon hun plicht is hier veel voor terug te doen.  Het loon is duidelijk niet voldoende om medewerkers langdurig te motiveren. 

Motivatie is een zaak van de medewerker zelf. Maar als leidinggevende heb je wél een grote invloed op wat hen motiveert. Je medewerkers motiveren en gemotiveerd houden is een belangrijk deel van jouw takenpakket.

Ben jij zelf gemotiveerd aan het werk? Doe je je job met plezier? Vind je het belangrijk wat je doet?  Welke behoefte wordt er vervuld?  

Probeer in te schatten wat een medewerker precies  zoekt in een job.  Zorg dat je

• de sterke en zwakke punten van je mensen kent
• geïnteresseerd bent in hoe het met je medewerkers gaat
• actief luistert en beschikbaar bent als iemand het nodig heeft om te praten
• doorvraagt als je niet begrijpt vanwaar bepaald gedrag komt

Loopbaangesprekken maken medewerkers en leidinggevenden meer bewust van ieders motivatie.

Zorg voor informeel contact.  Doe ’s morgens eens een babbel ipv alleen goedemorgen te zeggen.

Zorg voor gesprekken en uitwisseling tussen medewerkers. Verbondenheid met anderen is een belangrijke motivator.

Toon dat je jouw medewerkers vertrouwt. Stop met controleren.
Resultaatgericht werken kan je hierbij helpen.

Erken je medewerkers en vier successen. Positieve feedback is een belangrijke motivator.

Durf fouten benoemen. Als je het nalaat iets te zeggen over taken die slecht worden uitgevoerd dan ontneem je een medewerker de kans om te groeien. Bij medewerkers die hun werk wel goed doen, groeit er anders frustratie.

• Geef taken waar ze goed in zijn en/of die ze graag doen.
• Zorg voor uitdagende opdrachten
• Wees helder in je verwachtingen
• Stimuleer om mee te denken
• Sta open voor de verbetervoorstellen die je medewerkers aanbrengen
• Geef verantwoordelijkheid
• Laat hen de vrijheid om het zelf werk te organiseren

Moedig je medewerkers regelmatig bewust aan. Je kan hier erg creatief in zijn, maar een bemoedigend woord doet al heel wat. Net als erkenning.

Deze volledige website staat boordevol tips die een positieve impact hebben op het werk. Een paar algemene aandachtspunten:

• Waardeer je medewerkers.
• Zorg dat je medewerkers voldoende zelfstandig kunnen werken.
• Zorg voor rolduidelijkheid.
• Hebben medewerkers een hoge werkdruk? Bekijk onze tips rond een hoge werkdruk.
• Alles verandert constant. Dit kan belastend zijn voor medewerkers en organisaties. Bekijk hier onze tips.

Zorg als leidinggevende goed voor jezelf. Je hebt een zware, maar belangrijke functie. Bovendien is het aan jou om het goede voorbeeld te geven.

• Zoek het juiste evenwicht tussen loslaten en controleren. Wees vooral coach en facilitator.
• Respecteer de verschillende werkstijlen en voorkeuren van je medewerkers.
• Stimuleer hiertoe dialoog en inspraak over een optimale organisatie van het werk.
• Bekijk onze tips rond resultaatgericht werken.

Meer virtueel werken betekent minder fysiek contact. Geef extra aandacht aan kwaliteitsvol samenzijn zodat de bindkracht tussen je medewerkers behouden blijft.

Bewaak de werk/privé-balans. In de praktijk blijkt het risico dat medewerkers te veel gaan werken veel groter dan dat ze te weinig tijd in hun werk stoppen.

•  Maak duidelijke afspraken met je medewerkers over hun beschikbaarheid en bereikbaarheid. 
• Stoor je medewerkers zo weinig mogelijk in hun privé-tijd. De kans is groot dat je meestal bij iemand anders terecht kan voor een antwoord, of dat de vraag wel even kan wachten.

Neem jouw voorbeeldfunctie serieus als het gaat om Het Nieuwe Werken. 

• Ook voor jou gelden dezelfde afspraken rond bijvoorbeeld bereikbaarheid, aanwezigheid, gebruik van nieuwe media, het behalen van resultaten, transparantie.
• Krijgen medewerkers onaangename zaken opgelegd? Doe mee! Zo kan je zelf ook beter de eventuele gevolgen inschatten en mee nadenken over oplossingen

Bekijk onze tips rond telewerk.

Vraag medewerkers hoe zij hun loopbaan zien. Een functioneringsgesprek of POP-gesprek kan een aanleiding zijn om hier bij stil te staan. Of je kan ook inzetten op loopbaangesprekken. Peil naar ambities, bekijk doorgroeimogelijkheden en wat je organisatie kan bieden.

Heeft een medewerker nood aan verandering binnen zijn job? Denk dan aan de mogelijkheden op vlak van jobcrafting, job- en taakrotatie, remotie en taakvariatie.

Experimenteer met verschillende methodieken om medewerkers te doen stilstaan bij hun eigen loopbaan en de richting die ze willen uitgaan. Op www.lont.org vind je verschillende tools terug. Laat je niet afschrikken door weerstanden. Ga hier op in.  Gun medewerkers tijd om hier verder over na te denken.

Enkel wanneer je zicht hebt op de interne loopbaanmogelijkheden kan je je medewerkers hier in coachen. Vraag aan je directie om de interne mobiliteit in kaart te brengen. 

Stimuleer medewerkers die niet meer gemotiveerd zijn of dreigen af te haken om loopbaanbegeleiding te volgen. Dit zorgt er niet automatisch voor dat medewerkers de organisatie verlaten. Het helpt hen beter in kaart te brengen wat ze zoeken in hun werk en hoe dit te verwezenlijken. Dit zorgt voor tevreden werknemers.

Plan ook loopbaangesprekken met oudere werknemers. Bespreek met hen hoe zij hun verdere loopbaan nog zien.

Het klinkt misschien taboe, maar durf medewerkers te begeleiden naar een job buiten de organisatie. Niemand heeft er iets aan als een medewerker blijft en uiteindelijk gedemotiveerd geraakt.